時間：2023-02-27 11:15:20
序論：在您撰寫區域經理工作思路時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
而往往大區市場的業績并不是靠一個人產生的，自然涉及團隊管理。因而大區團隊管理的水平或績效如何就直接影響到大區銷售業績的好壞。筆者就大區市場不同發展階段，大區經理團隊管理的關鍵之處作如下剖析，供現職大區經理和曾經的大區經理、企業老板探討。
第一階段：大區市場啟動階段
大區市場啟動階段一般有如下狀態：省區/地區經銷商部分或個別已開始合作，市場剛處于前期鋪市階段，下屬人員暫時沒有或剛招聘到位。一般三個月時間。
這時招聘的下屬人員主要是區域經理，主要專職負責指導、督促某個區域經銷商的鋪市、分銷工作，營銷講究“四度空間”，該階段主要是做“寬度”，快消品行業的通路建設“寬度”是市場成敗的重中之重，這時，大區經理對直屬區域經理選擇與管理工作要偏重以下方面：
重點領悟總部政策的精髓，摸透總部關注的核心問題。成熟企業新品上市更看重各市場的布局和基礎建設，等總部媒體和推廣方案一旦啟動，各大區就形成相互呼應，全面開花之勢；而中小企業新品牌上市，由于經驗、資源所限，其實更重短期直接利益，希望經銷商開發出來后，第二個月起或多或少要有回款，有了回款就說明市場在正常推動，這時能超出總部預期的大區市場，往往容易獲得總部支持，營養會更足些。這時大區經理能不能吃透總部政策和關注點，是大區市場能否健康成長的第一步。
身教重于言傳。有句老古話“上梁不正下梁歪”講的很在理，很實用。有些大區經理喜歡玩“小九九”——經常欺下瞞上，包括對經銷商，對下屬一套要求，對自己又是另做一套，其實做銷售的人都是“猴精”，對上司的心理是最喜歡研究的，所以往往“什么樣的將就有什么樣的兵”，個別看不慣大區經理作風的人往往選擇離開。所以，大區經理希望下屬是什么樣的，對自己也要一樣要求，而且必須是帶頭做好。所以大區經理工作風格可以有差異，但要做好市場，人品和職業道德必須要好，工作思路必須要清晰，團隊管理要有手段。
選擇比培訓更重要。區域市場通路建設要想盡快上路，首先必須找熟悉本行業、本區域（有熟悉的分銷渠道、終端客情）、有思路的區域經理；其次，看重該人選的職業素質、工作作風。
往往大區經理選人過程中總喜歡找“自己人”——自己原來的老同事、老下屬，因為好管理，“聽話”，做市場放心。那又為什么“自己人”到了市場三五個月、甚至大半年，并沒有理想的市場業績？除了公司政策、市場對產品與品牌的認知度等因素外，其實主要問題在區域經理，區域經理對當地市場的熟悉程度、工作思路、與經銷商的配合程度、工作責任心、投入市場的精力等都很關鍵，那么最關鍵的啟動市場因素在哪？有經驗的大區經理都知道——經銷商配合不配合、配合的程度多大，才是最關鍵的，因為廠家人手少的情況下，往往前期必須借重經銷商的網絡、人力、車輛、庫房等，那新產品上市為什么經銷商跟你簽合同，又并不是全力投入呢？經銷商接個新品往往是慎之又慎的，因為他吃不透這產品到底有多大市場，能不能推得出去，廠家政策到底力度多大，而這些都是看不見、摸不著的，唯一讓他有直接信心的人就是廠家駐地的人——“區域經理”，因為他知道大區經理往往簽好合同，就會“拍屁股走人”，不會常呆著，所以區域經理熟不熟當地市場，有沒有思路，工作務實不務實等，就會直接影響到經銷商的人、財、物力的投入力度，一旦前期經銷商投入“打折”太厲害，就會直接影響鋪市，產品都沒鋪到位，終端形象（包括流通市場的檔口）都沒有體現出來，消費者都不知道有這么個產品在賣，又哪來的二次分銷？哪來的經銷商回款？
過程管理不可忽視。經常有大區經理將一個市場交給區域經理后，就急急忙忙到另一個市場去開發了，或者去“悠哉樂哉”了，或者認為“我既然選擇他負責這市場了，就應該相信他，放手讓他做”，甚至更有人認為“我的上司對我管的太嚴了，煩都煩死了，所以要讓下屬認可我，就應該放給他做”，公司規定的什么“月報、周報、報崗等過過場忽悠過去就行了”。往往，在新品上市階段，基礎工作是非常重要的，既費時又費力，而且前期見效慢，當過程管理不到位，你會發現，一個市場也許大半年了都還沒幾個分銷點，談何業績？這時再換人，再加強管理來得及嗎？也許你已經沒有機會了，要么經銷商要么廠家拋棄了你。。。。。。
根據筆者經驗，這時的大區經理一定要學會統籌管理，白天可以忙你的新市場開發，晚
上就可以每天排出時間跟蹤進度，解決問題的，或者下屬或者經銷商的問題；考核一個大區經理專不專業、優不優秀其實就看他一段時間以來的工作有沒有計劃性、有沒有輕重緩急、有沒有合理分工、會不會管人。
管理重在把握一個“度”。經常發現很多大區經理走入兩個極端。動不動就發火，動不動就對下屬破口大罵，或者給“穿小鞋”，象仇家一樣，搞得整個隊伍怨聲載道或者大家一團和氣，卻沒有業績。其實，“嚴制度，重人心”是大區經理管理團隊的一付“良方”，公司管理制度如果用得好，甚至當公司管理制度有缺漏時，你在區域市場完善起來，你會發現，一開始團隊就不會走偏，新人入職開始，就要很明確告訴每一個直接下屬，公司管理制度是“法網”，不能觸犯，而且都是為了市場做得更好提供保障；同時，當發現下屬職業發展、個人生活、家庭等方面面臨困難或困惑時，應積極幫助，做好人心工作。
市場思路和進度一定要牢牢把握。經常聽到一些區域經理說“我的上司沒思路”，這是一個危險信號，如果下屬本身思路清晰，有責任心，那區域市場是能夠起色的，但如果下屬沒思路，而大區經理也沒思路或不給方向、方法指導，那市場非死不可，尤其是新品牌新市場。
第一階段：大區市場啟動階段
大區市場啟動階段一般有如下狀態：省區/地區經銷商部分或個別已開始合作，市場剛處于前期鋪市階段，下屬人員暫時沒有或剛招聘到位。一般三個月時間。
這時招聘的下屬人員主要是區域經理，主要專職負責指導、督促某個區域經銷商的鋪市、分銷工作，營銷講究“四度空間”，該階段主要是做“寬度”，快消品行業的通路建設“寬度”是市場成敗的重中之重，這時，大區經理對直屬區域經理選擇與管理工作要偏重以下方面：
重點領悟總部政策的精髓，摸透總部關注的核心問題。成熟企業新品上市更看重各市場的布局和基礎建設，等總部媒體和推廣方案一旦啟動，各大區就形成相互呼應，全面開花之勢；而中小企業新品牌上市，由于經驗、資源所限，其實更重短期直接利益，希望經銷商開發出來后，第二個月起或多或少要有回款，有了回款就說明市場在正常推動，這時能超出總部預期的大區市場，往往容易獲得總部支持，營養會更足些。這時大區經理能不能吃透總部政策和關注點，是大區市場能否健康成長的第一步。
身教重于言傳。有句老古話“上梁不正下梁歪”講的很在理，很實用。有些大區經理喜歡玩“小九九”——經常欺下瞞上，包括對經銷商，對下屬一套要求，對自己又是另做一套，其實做銷售的人都是“猴精”，對上司的心理是最喜歡研究的，所以往往“什么樣的將就有什么樣的兵”，個別看不慣大區經理作風的人往往選擇離開。所以，大區經理希望下屬是什么樣的，對自己也要一樣要求，而且必須是帶頭做好。所以大區經理工作風格可以有差異，但要做好市場，人品和職業道德必須要好，工作思路必須要清晰，團隊管理要有手段。
選擇比培訓更重要。區域市場通路建設要想盡快上路，首先必須找熟悉本行業、本區域（有熟悉的分銷渠道、終端客情）、有思路的區域經理；其次，看重該人選的職業素質、工作作風。
往往大區經理選人過程中總喜歡找“自己人”——自己原來的老同事、老下屬，因為好管理，“聽話”，做市場放心。那又為什么“自己人”到了市場三五個月、甚至大半年，并沒有理想的市場業績？除了公司政策、市場對產品與品牌的認知度等因素外，其實主要問題在區域經理，區域經理對當地市場的熟悉程度、工作思路、與經銷商的配合程度、工作責任心、投入市場的精力等都很關鍵，那么最關鍵的啟動市場因素在哪？有經驗的大區經理都知道——經銷商配合不配合、配合的程度多大，才是最關鍵的，因為廠家人手少的情況下，往往前期必須借重經銷商的網絡、人力、車輛、庫房等，那新產品上市為什么經銷商跟你簽合同，又并不是全力投入呢？
經銷商接個新品往往是慎之又慎的，因為他吃不透這產品到底有多大市場，能不能推得出去，廠家政策到底力度多大，而這些都是看不見、摸不著的，唯一讓他有直接信心的人就是廠家駐地的人——“區域經理”，因為他知道大區經理往往簽好合同，就會“拍屁股走人”，不會常呆著，所以區域經理熟不熟當地市場，有沒有思路，工作務實不務實等，就會直接影響到經銷商的人、財、物力的投入力度，一旦前期經銷商投入“打折”太厲害，就會直接影響鋪市，產品都沒鋪到位，終端形象（包括流通市場的檔口）都沒有體現出來，消費者都不知道有這么個產品在賣，又哪來的二次分銷？哪來的經銷商回款？
過程管理不可忽視。經常有大區經理將一個市場交給區域經理后，就急急忙忙到另一個市場去開發了，或者去“悠哉樂哉”了，或者認為“我既然選擇他負責這市場了，就應該相信他，放手讓他做”，甚至更有人認為“我的上司對我管的太嚴了，煩都煩死了，所以要讓下屬認可我，就應該放給他做”，公司規定的什么“月報、周報、報崗等過過場忽悠過去就行了”。往往，在新品上市階段，基礎工作是非常重要的，既費時又費力，而且前期見效慢，當過程管理不到位，你會發現，一個市場也許大半年了都還沒幾個分銷點，談何業績？這時再換人，再加強管理來得及嗎？也許你已經沒有機會了，要么經銷商要么廠家拋棄了你。
根據經驗，這時的大區經理一定要學會統籌管理，白天可以忙你的新市場開發，晚上就可以每天排出時間跟蹤進度，解決問題的，或者下屬或者經銷商的問題；考核一個大區經理專不專業、優不優秀其實就看他一段時間以來的工作有沒有計劃性、有沒有輕重緩急、有沒有合理分工、會不會管人。
管理重在把握一個“度”。經常發現很多大區經理走入兩個極端。動不動就發火，動不動就對下屬破口大罵，或者給“穿小鞋”，象仇家一樣，搞得整個隊伍怨聲載道或者大家一團和氣，卻沒有業績。其實，“嚴制度，重人心”是大區經理管理團隊的一付“良方”，公司管理制度如果用得好，甚至當公司管理制度有缺漏時，你在區域市場完善起來，你會發現，一開始團隊就不會走偏，新人入職開始，就要很明確告訴每一個直接下屬，公司管理制度是“法網”，不能觸犯，而且都是為了市場做得更好提供保障；同時，當發現下屬職業發展、個人生活、家庭等方面面臨困難或困惑時，應積極幫助，做好人心工作。
市場思路和進度一定要牢牢把握。經常聽到一些區域經理說“我的上司沒思路”，這是一個危險信號，如果下屬本身思路清晰，有責任心，那區域市場是能夠起色的，但如果下屬沒思路，而大區經理也沒思路或不給方向、方法指導，那市場非死不可，尤其是新品牌新市場。
所以，所管轄的每個市場現在走到哪一步，下步怎么辦，這是大區經理運作市場成敗的節骨眼。必須對區域經理和經銷商每步進度了如指掌，手把手輔導。
二．大區經理是一家企業的封疆大吏，往往會決定一個市場的生存和發展。在不同性質的企業，企業不同發展階段，所承擔的工作職責往往不同。但往往面臨著同樣一個核心問題：業績。
而往往大區市場的業績并不是靠一個人產生的，自然涉及團隊管理。因而大區團隊管理的水平或績效如何就直接影響到大區銷售業績的好壞。筆者前面講述了市場啟動階段的團隊管理之道，現繼續剖析大區市場成長發展階段，大區經理團隊管理的關鍵之處：
大區市場成長發展階段一般有如下狀態：所管轄區域的經銷商部分或大部分已開始合作，市場處于繼續分銷、并且開始樹樣板市場、樣板店階段，下屬人數增加，開始有城市經理、促銷主管/促銷員（指有終端渠道運作的品牌）。
這時下屬區域經理增加，而且他們除了管好自己外，也開始有自己的下屬，管理層級逐步體現，人員開始復雜化。該階段除了繼續做“寬度”，重心已開始“深度”——樣板市場、樣板店、樣板分銷商開始樹立。這段時間短則1年長則2年。這時，大區經理對下屬選擇與管理工作要偏重以下方面：
復制多個“自己”是重中之重的大事。
前面提到，大區經理選擇好區域經理之后，不能放任自流，而且更要在市場啟動階段觀察和測試區域經理的區域管理能力、人品作風、敬業態度，然后手把手去教、去指正，因為人無完人。在區域市場進入成長發展階段，區域經理不再只管好自己就行了，同時面臨著下屬各層級人員的招聘、選、用、留問題，而且這時的市場通過前三個月推動，到底怎么樣了，經銷商的耐性已經到了極點，所以還會面對經銷商熱情下降、抱怨牢騷滿度等問題；也許連區域經理本人在市場壓力和公司壓力之下，也坐不住了，或者干脆在混日子了，市場問題非常多。
這時，大區經理要有意識地根據市場特點和區域經理特點，開始復制自己的思想、理念、工作作風到他們身上。重點引導他們做職業發展規劃，幫他們看清當時的市場局面，關鍵要解決的問題，以及他們身上的優缺點，尤其是樹立全局觀念和管理觀念，提供人員管理的技能和方法，幫助他們樹立信心，指導或示范解決經銷商問題等。比如怎么選人、怎么用人、怎么安排日常工作、怎么檢查工作、怎么解決突發事件等。
當然，也有不少大區經理不愿過多幫助下屬，因為他認為下屬一旦業績好了，能力上來了，自己就得“丟飯碗了”，這種事情發生有三種情形：一是他業績好了，而你的整體業績并不好，他取代了你；二是他業績好了，你的業績也不賴，公司要求單列他的市場，或者調到其它市場。三是他業績好了，你的業績也好，結果你升他也升了。稍微仔細想想，就能清楚，這時大區經理的眼界決定了他的前途！
復制市場操作成功思路。
人的心態、理念、管理方法在改進了，而貨也鋪了，形象也在做了，這時最不能忽視的是區域市場如何突破銷量，提升品牌知名度問題。
其實，市場操作本無定論，而且中國的市場差異性太大，個性化強，無法套用任何成熟或其它市場成功的方案。這時，大區經理要善于發現A區域的階段性操作的閃光點，善于分析當時當地區域特點，理出一些成功案例的共性點，嫁接到B或C區域中，以點帶面，形成突破口，這樣下屬區域經理就不會在運作中迷失方向，而且容易樹立他們自己的信心和經銷商信心，起碼經銷商知道了“我這市場沒做好，而A市場做好了，原來是我這里的方法不對，而不是這個牌子/產品不行”。
系統管理流程開始完善和健全。
人多起來了，層級也深了，這時大區經理要非常清楚，這支隊伍增人是為了工作更有效率，分工協作，自然無法象早期直接一對一地指導區域經理那么簡單，而且一旦人管不好，也許1+1=0
管理重在持續改進。所以在公司管理系統的基礎上，引導和指導區域經理健全和完善細則，顯得非常重要；畢竟適用的流程和制度能讓區域工作有序開展，離預定目標會越走越近。引導和指導區域經理去做，既能贏得他們認同，便于執行，也能提高他們的管理水平；當然，如果區域經理的本身管理能力較弱，風格較板，最好是親自配合他去宣貫培訓下屬人員，有利于工作推進。
團隊培訓堅持不懈。
當直接下屬有3個人或整個團隊有7、8號人馬時，就得重視培訓工作了，這時可分層面對下屬培訓，而且要杜絕純理論的培訓，最好結合熟悉的人和事指導性培訓，如區域經理主要是人員招/用/考核/過程跟進/獎罰激勵等、經銷商本人及其團隊積極性的引導、異議處理、配合重點分銷商或門店樹立樣板等等、自己的時間管理、個人學習成長等。一線員工的敬業精神、具體工作思路方法、個人工作時間安排、終端推廣具體執行方法等。
前期工作再忙，大區經理都不能忽視下屬培訓，最好各層級人員有2-3次/月的機會；當然，大區經理本人更要堅持學習成長，否則整個團隊的成長也會受到制約。
樹立樣板，重獎重罰。
一個團隊中，大家一團和氣，不求進取，就會出問題。所以必須要有競爭，有競爭的環境。而這個環境可以由大區經理創造的。樣板樹立包括樣板區域市場（階段性業績）、樣板店（形象和業績）、樣板人物（經銷商、分銷商、區域經理、城市經理、促銷員等）、樣本操作個案（如某一次成功的終端促銷活動，社區活動等）。
一旦啟動樣板，事先要有清晰思路和計劃，根據企業管理特性申請總部盡快簽批，最好讓總部明白目的、操作可行性、預期效果、所需費用、執行細則等關鍵內容。一旦簽批后，即對下屬做好充分宣傳，引導大家積極參與，適時跟蹤過程，不要讓人感覺有頭沒尾，尤其第一次活動時，一定要注意定期評比，準時獎勵，以樹立威信，達成管理目的。
個人工作時間安排注意事項。（分區域分階段確定重點）
這階段的工作量非常大，尤其是中小型企業，無法配置太多的資源和人力，而隨著市場的深耕，工作往往沒日沒夜，這時最忌諱的是大區經理“越忙越亂、越亂越忙”、眉毛胡子一把抓，所以周密的思考，有重點地安排自己的工作時間顯得急為迫切。而且針對不同成熟度的市場和不同個性、能力的區域經理投入的時間要有所側重。
善于管理上司，借力打力。
第一階段：大區市場啟動階段
大區市場啟動階段一般有如下狀態：省區/地區經銷商部分或個別已開始合作，市場剛處于前期鋪市階段，下屬人員暫時沒有或剛招聘到位。一般三個月時間。
這時招聘的下屬人員主要是區域經理，主要專職負責指導、督促某個區域經銷商的鋪市、分銷工作，營銷講究“四度空間”，該階段主要是做“寬度”，快消品行業的通路建設“寬度”是市場成敗的重中之重，這時，大區經理對直屬區域經理選擇與管理工作要偏重以下方面：
重點領悟總部政策的精髓，摸透總部關注的核心問題。成熟企業新品上市更看重各市場的布局和基礎建設，等總部媒體和推廣方案一旦啟動，各大區就形成相互呼應，全面開花之勢；而中小企業新品牌上市，由于經驗、資源所限，其實更重短期直接利益，希望經銷商開發出來后，第二個月起或多或少要有回款，有了回款就說明市場在正常推動，這時能超出總部預期的大區市場，往往容易獲得總部支持，營養會更足些。這時大區經理能不能吃透總部政策和關注點，是大區市場能否健康成長的第一步。
身教重于言傳。有句老古話“上梁不正下梁歪”講的很在理，很實用。有些大區經理喜歡玩“小九九”——經常欺下瞞上，包括對經銷商，對下屬一套要求，對自己又是另做一套，其實做銷售的人都是“猴精”，對上司的心理是最喜歡研究的，所以往往“什么樣的將就有什么樣的兵”，個別看不慣大區經理作風的人往往選擇離開。所以，大區經理希望下屬是什么樣的，對自己也要一樣要求，而且必須是帶頭做好。所以大區經理工作風格可以有差異，但要做好市場，人品和職業道德必須要好，工作思路必須要清晰，團隊管理要有手段。
選擇比培訓更重要。區域市場通路建設要想盡快上路，首先必須找熟悉本行業、本區域（有熟悉的分銷渠道、終端客情）、有思路的區域經理；其次，看重該人選的職業素質、工作作風。
往往大區經理選人過程中總喜歡找“自己人”——自己原來的老同事、老下屬，因為好管理，“聽話”，做市場放心。那又為什么“自己人”到了市場三五個月、甚至大半年，并沒有理想的市場業績？除了公司政策、市場對產品與品牌的認知度等因素外，其實主要問題在區域經理，區域經理對當地市場的熟悉程度、工作思路、與經銷商的配合程度、工作責任心、投入市場的精力等都很關鍵，那么最關鍵的啟動市場因素在哪？有經驗的大區經理都知道——經銷商配合不配合、配合的程度多大，才是最關鍵的，因為廠家人手少的情況下，往往前期必須借重經銷商的網絡、人力、車輛、庫房等，那新產品上市為什么經銷商跟你簽合同，又并不是全力投入呢？
經銷商接個新品往往是慎之又慎的，因為他吃不透這產品到底有多大市場，能不能推得出去，廠家政策到底力度多大，而這些都是看不見、摸不著的，唯一讓他有直接信心的人就是廠家駐地的人——“區域經理”，因為他知道大區經理往往簽好合同，就會“拍屁股走人”，不會常呆著，所以區域經理熟不熟當地市場，有沒有思路，工作務實不務實等，就會直接影響到經銷商的人、財、物力的投入力度，一旦前期經銷商投入“打折”太厲害，就會直接影響鋪市，產品都沒鋪到位，終端形象（包括流通市場的檔口）都沒有體現出來，消費者都不知道有這么個產品在賣，又哪來的二次分銷？哪來的經銷商回款？
過程管理不可忽視。經常有大區經理將一個市場交給區域經理后，就急急忙忙到另一個市場去開發了，或者去“悠哉樂哉”了，或者認為“我既然選擇他負責這市場了，就應該相信他，放手讓他做”，甚至更有人認為“我的上司對我管的太嚴了，煩都煩死了，所以要讓下屬認可我，就應該放給他做”，公司規定的什么“月報、周報、報崗等過過場忽悠過去就行了”。往往，在新品上市階段，基礎工作是非常重要的，既費時又費力，而且前期見效慢，當過程管理不到位，你會發現，一個市場也許大半年了都還沒幾個分銷點，談何業績？這時再換人，再加強管理來得及嗎？也許你已經沒有機會了，要么經銷商要么廠家拋棄了你。
根據經驗，這時的大區經理一定要學會統籌管理，白天可以忙你的新市場開發，晚上就可以每天排出時間跟蹤進度，解決問題的，或者下屬或者經銷商的問題；考核一個大區經理專不專業、優不優秀其實就看他一段時間以來的工作有沒有計劃性、有沒有輕重緩急、有沒有合理分工、會不會管人。
管理重在把握一個“度”。經常發現很多大區經理走入兩個極端。動不動就發火，動不動就對下屬破口大罵，或者給“穿小鞋”，象仇家一樣，搞得整個隊伍怨聲載道或者大家一團和氣，卻沒有業績。其實，“嚴制度，重人心”是大區經理管理團隊的一付“良方”，公司管理制度如果用得好，甚至當公司管理制度有缺漏時，你在區域市場完善起來，你會發現，一開始團隊就不會走偏，新人入職開始，就要很明確告訴每一個直接下屬，公司管理制度是“法網”，不能觸犯，而且都是為了市場做得更好提供保障；同時，當發現下屬職業發展、個人生活、家庭等方面面臨困難或困惑時，應積極幫助，做好人心工作。
市場思路和進度一定要牢牢把握。經常聽到一些區域經理說“我的上司沒思路”，這是一個危險信號，如果下屬本身思路清晰，有責任心，那區域市場是能夠起色的，但如果下屬沒思路，而大區經理也沒思路或不給方向、方法指導，那市場非死不可，尤其是新品牌新市場。
所以，所管轄的每個市場現在走到哪一步，下步怎么辦，這是大區經理運作市場成敗的節骨眼。必須對區域經理和經銷商每步進度了如指掌，手把手輔導。
二．大區經理是一家企業的封疆大吏，往往會決定一個市場的生存和發展。在不同性質的企業，企業不同發展階段，所承擔的工作職責往往不同。但往往面臨著同樣一個核心問題：業績。
而往往大區市場的業績并不是靠一個人產生的，自然涉及團隊管理。因而大區團隊管理的水平或績效如何就直接影響到大區銷售業績的好壞。筆者前面講述了市場啟動階段的團隊管理之道，現繼續剖析大區市場成長發展階段，大區經理團隊管理的關鍵之處：
大區市場成長發展階段一般有如下狀態：所管轄區域的經銷商部分或大部分已開始合作，市場處于繼續分銷、并且開始樹樣板市場、樣板店階段，下屬人數增加，開始有城市經理、促銷主管/促銷員（指有終端渠道運作的品牌）。
這時下屬區域經理增加，而且他們除了管好自己外，也開始有自己的下屬，管理層級逐步體現，人員開始復雜化。該階段除了繼續做“寬度”，重心已開始“深度”——樣板市場、樣板店、樣板分銷商開始樹立。這段時間短則1年長則2年。這時，大區經理對下屬選擇與管理工作要偏重以下方面：
復制多個“自己”是重中之重的大事。
前面提到，大區經理選擇好區域經理之后，不能放任自流，而且更要在市場啟動階段觀察和測試區域經理的區域管理能力、人品作風、敬業態度，然后手把手去教、去指正，因為人無完人。在區域市場進入成長發展階段，區域經理不再只管好自己就行了，同時面臨著下屬各層級人員的招聘、選、用、留問題，而且這時的市場通過前三個月推動，到底怎么樣了，經銷商的耐性已經到了極點，所以還會面對經銷商熱情下降、抱怨牢騷滿度等問題；也許連區域經理本人在市場壓力和公司壓力之下，也坐不住了，或者干脆在混日子了，市場問題非常多。
這時，大區經理要有意識地根據市場特點和區域經理特點，開始復制自己的思想、理念、工作作風到他們身上。重點引導他們做職業發展規劃，幫他們看清當時的市場局面，關鍵要解決的問題，以及他們身上的優缺點，尤其是樹立全局觀念和管理觀念，提供人員管理的技能和方法，幫助他們樹立信心，指導或示范解決經銷商問題等。比如怎么選人、怎么用人、怎么安排日常工作、怎么檢查工作、怎么解決突發事件等。
當然，也有不少大區經理不愿過多幫助下屬，因為他認為下屬一旦業績好了，能力上來了，自己就得“丟飯碗了”，這種事情發生有三種情形：一是他業績好了，而你的整體業績并不好，他取代了你；二是他業績好了，你的業績也不賴，公司要求單列他的市場，或者調到其它市場。三是他業績好了，你的業績也好，結果你升他也升了。稍微仔細想想，就能清楚，這時大區經理的眼界決定了他的前途！
復制市場操作成功思路。
人的心態、理念、管理方法在改進了，而貨也鋪了，形象也在做了，這時最不能忽視的是區域市場如何突破銷量，提升品牌知名度問題。
其實，市場操作本無定論，而且中國的市場差異性太大，個性化強，無法套用任何成熟或其它市場成功的方案。這時，大區經理要善于發現a區域的階段性操作的閃光點，善于分析當時當地區域特點，理出一些成功案例的共性點，嫁接到b或c區域中，以點帶面，形成突破口，這樣下屬區域經理就不會在運作中迷失方向，而且容易樹立他們自己的信心和經銷商信心，起碼經銷商知道了“我這市場沒做好，而a市場做好了，原來是我這里的方法不對，而不是這個牌子/產品不行”。
系統管理流程開始完善和健全。
人多起來了，層級也深了，這時大區經理要非常清楚，這支隊伍增人是為了工作更有效率，分工協作，自然無法象早期直接一對一地指導區域經理那么簡單，而且一旦人管不好，也許1+1=0
管理重在持續改進。所以在公司管理系統的基礎上，引導和指導區域經理健全和完善細則，顯得非常重要；畢竟適用的流程和制度能讓區域工作有序開展，離預定目標會越走越近。引導和指導區域經理去做，既能贏得他們認同，便于執行，也能提高他們的管理水平；當然，如果區域經理的本身管理能力較弱，風格較板，最好是親自配合他去宣貫培訓下屬人員，有利于工作推進。
團隊培訓堅持不懈。
當直接下屬有3個人或整個團隊有7、8號人馬時，就得重視培訓工作了，這時可分層面對下屬培訓，而且要杜絕純理論的培訓，最好結合熟悉的人和事指導性培訓，如區域經理主要是人員招/用/考核/過程跟進/獎罰激勵等、經銷商本人及其團隊積極性的引導、異議處理、配合重點分銷商或門店樹立樣板等等、自己的時間管理、個人學習成長等。一線員工的敬業精神、具體工作思路方法、個人工作時間安排、終端推廣具體執行方法等。
前期工作再忙，大區經理都不能忽視下屬培訓，最好各層級人員有2-3次/月的機會；當然，大區經理本人更要堅持學習成長，否則整個團隊的成長也會受到制約。
樹立樣板，重獎重罰。
一個團隊中，大家一團和氣，不求進取，就會出問題。所以必須要有競爭，有競爭的環境。而這個環境可以由大區經理創造的。樣板樹立包括樣板區域市場（階段性業績）、樣板店（形象和業績）、樣板人物（經銷商、分銷商、區域經理、城市經理、促銷員等）、樣本操作個案（如某一次成功的終端促銷活動，社區活動等）。
一旦啟動樣板，事先要有清晰思路和計劃，根據企業管理特性申請總部盡快簽批，最好讓總部明白目的、操作可行性、預期效果、所需費用、執行細則等關鍵內容。一旦簽批后，即對下屬做好充分宣傳，引導大家積極參與，適時跟蹤過程，不要讓人感覺有頭沒尾，尤其第一次活動時，一定要注意定期評比，準時獎勵，以樹立威信，達成管理目的。
個人工作時間安排注意事項。（分區域分階段確定重點）
這階段的工作量非常大，尤其是中小型企業，無法配置太多的資源和人力，而隨著市場的深耕，工作往往沒日沒夜，這時最忌諱的是大區經理“越忙越亂、越亂越忙”、眉毛胡子一把抓，所以周密的思考，有重點地安排自己的工作時間顯得急為迫切。而且針對不同成熟度的市場和不同個性、能力的區域經理投入的時間要有所側重。
善于管理上司，借力打力。
“如何將一個區域型的公司發展成為一個全國性的公司，如何將一個渠道、業務均比較單一的公司發展成為一個渠道多樣、業務多樣的公司。”來伊份CIO王戈鈞表示公司從初創開始就制定了很高的目標，事實也證明，用最先進的IT管理系統，讓來伊份得以快速壯大。
從財務管理到移動辦公，借助SAP的解決方案，來伊份實現了門店向千家的跨越。據最新統計顯示，來伊份的足跡已經遍布上海、江蘇、浙江、安徽、北京、山東、四川、湖北、天津、廣東10個省、直轄市，擁有連鎖門店逾2500家，員工人數達11000人。
今天，來伊份的500多位區域經理人手一部iPad，他們能夠時刻掌握門店的銷售情況。“如何調撥產品、如何考勤、如何計算工資……這一系列的數據都能在每個經理手中的iPad上完成。”王戈鈞表示，如果后臺沒有強大和完整邏輯的系統一定會垮掉的。
“區域經理帶著一臺iPad就可以完成所有的工作。”王戈鈞是這樣描述的，區域經理可以在iPad上制定巡店計劃，設定巡店路線；到店后，他需要按照系統設定的內容逐條進行核檢，包括商品是否有問題，陳列是否正確等。一旦發現問題，他可以拍照記錄，做到有據可查。核檢完畢后，他在iPad上記錄的問題點也就成為門店下一步的行動計劃，他可以據此給門店打分，并責令其及時整改存在的問題。同時他還可以通過iPad看到每家門店的營業員狀況，甚至可以觀察并記錄他們是否有培養成區域經理的潛力等。
在王戈鈞看來，一個企業真的想好好發展，對管理軟件的投入是非常有必要的。“我們購買了SAP的整套軟件，包括銷售、物流、財務，甚至一些基金模塊。”王戈鈞表示，SAP除了中間件的軟件很強大，從體驗的效果看一些基于移動業務的軟件也很給力。
關鍵詞：鐵路；建設項目；生態農業；生態修復；生態示范
中圖分類號：F127文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）06-0127-03
隨著西部大開發戰略的實施，西部山區鐵路工程建設進入新一輪的。作為與東部地區主要交通樞紐，青藏鐵路的建設運營促進了地區社會經濟的快速發展[1～2]，與此同時，為實現地區社會經濟整體性提高，地區內部鐵路交通路網工程建設也迫在眉睫[3]。地區生態環境脆弱、生態農業經濟水平較為落后，鐵路工程建設項目的實施對區域生態環境的影響問題必將成為全國乃是世界關注的熱點[4]，傳統環境影響評價工作及環境保護措施在一定程度上抑制和解決了因工程建設所帶來的負面環境問題，但就國家、省部級大型鐵路工程項目而言，其建設宗旨是為改善和提高區域社會、經濟、環境等諸多因素的發展水平，在這一層面上，原有針對工程項目自身所進行的環境影響評價工作及環境保護措施成效略顯不足[5]。目前基礎設施建設過程中環境治理方面的工作和研究較多[6~7]，但是關于利用工程項目自身優勢開發利用區域優質資源，促進和引導線路周圍區域建設持續經濟型生態農業方面的工作與研究鮮見報道，而積極有效的促進引導對于區域生態農業轉型、實現社會經濟快速穩定發展有著事半功倍的作用。鑒于此，本文僅就西部山區鐵路工程建設項目生態修復過程中有關工程周圍經濟生態型農業建設引導方面提出一管之見，拋磚引玉。
一、西部山區生態環境與鐵路工程建設構成矛盾統一體
西部山區脆弱的生態環境影響了鐵路工程建設的順利進行。鐵路工程建設項目具有長距離、帶狀分布的特征，這就決定了其受區域不良生態環境影響程度較其他工程項目更為明顯[8~9]。西部山區普遍具有生態環境脆弱[10]、植被覆蓋低、氣候干旱、水土流失嚴重、風蝕作用強烈、降雨年內分布不均等不良環境特征[11～12]，在鐵路工程建設及后期運營階段都存在著自然災害干擾的風險[12～13]，由此產生一系列附加的環境防護措施而增加工程量與工程投資。
鐵路工程建設項目同樣對沿線生態環境產生直接或間接的負面影響。施工建設過程中因工程占地而降低土地利用面積、生態承載力等指標，施工廢水、廢氣、噪聲、固廢等污染物影響著區域環境質量。雖然通過環境影響評價措施及對應的環境保護措施最大限度的降低這種影響，但環境質量仍會受到一定程度的破壞，而這種負面效應可能是永久性的或需經過很長時間才能達到原有水平[5，12，13]。
鐵路工程項目面臨著來自外部及自身雙重環境壓力。不良的外部環境影響著工程項目的順利進行，而工程本身對外部環境的擾動所產生的環境問題同樣制約著工程建設，而問題的根源是區域環境質量不高、環境容量與承載力低等因素決定的。因此，提高區域各項生態環境指標成為實現鐵路工程建設項目與區域環境協調發展的必然之路。
二、西部生態環境質量提升的條件和問題
經濟生態農業水平落后是導致區域生態環境質量不高的關鍵。農業生產是西部山區最主要的經濟發展模式，但區域交通、通訊閉塞，農產品輸出較為困難；生產成本投入不足、產品產出質量數量低，貧困仍具有一定的普遍性[11]；生活、生產能源主要來源于周邊林地或灌叢，進而導致植被覆蓋度低、生態環境脆弱，水土流失、滑坡、泥石流等自然災害易于產生[13]；落后的經濟水平決定落后社會意識的產生，西部山區人口增長速度也普遍高于全國平均水平，但其居民的受教育程度又遠低于全國平均水平等等[11]。西部山區落后的經濟生態農業水平決定了區域居民只能依靠現有山區資源維持生存，當農業生產收入無法通過作物產出質的改變而提高時，耕作面積量的改變就成為原始的也是最為有效的手段，進而形成以人類活動干擾為表現的生態環境的破壞[14]。
西部山區經濟生態農業發展有著得天獨厚的優勢。西部山地農業具有與平原、丘陵等地區不同的背景條件，其農業發展系統化建設過程較其他地區更為復雜。區域具有適宜某一物種或相似物種生長的優質氣候、土壤等條件，但同時也伴隨著各種困難條件制約了其生長規模[15]，這點類似于一些經濟價值高、產量低的物種對其生長環境要求也極其苛刻一樣。例如，西南橫斷山金沙江干旱河谷地區，區域多年平均日照時數為2 257.7小時，無霜期320天，多年平均氣溫為19.3℃，日照多，太陽輻射強，光熱資源極其豐富，是特質級烤煙種植的理想種植場所，但農業水資源匱乏，降雨年內分配不均，水土流失嚴重等負面生產條件導致烤煙種植一度無法實現規模化種植[16]。“一江兩河”區域同樣也存在著相似的特點，區域優厚的農業氣候條件適宜某些經濟型物種的生存[17]，目前針對這方面的研究較多[18]，但因干旱、生態環境脆弱等要求限制了其種植規模[19]，導致區域內仍以種植小麥、青稞等耐旱性常規作物為主[11]。
三、工程項目區生態修復保護與開發的一些思考
1.生態保護與開發過程中，解決經濟生態農業發展瓶頸因素是關鍵
目前在西部經濟生態農業生產“非適宜區”之所以生產水平不發達、經濟落后，并非其所有背景因素不滿足農業發展建設，而是農業生產要素中某一水平素質的限制影響了特質資源的發揮，即便這些地區的特質資源往往豐富到了某一物種生長需求的極限。如何將這些“落后區”、“非宜農區”建設成為“良種區”、“優質區”，充分利用區域特質資源解決農業發展瓶頸因素是實現上述目標的關鍵，也是解決區域農業經濟發展瓶頸問題的關鍵。
工程探索、實踐與示范能有效破除瓶頸，實現經濟生態農業規模發展。我們自20世紀80年代在中國西南橫斷山金沙江干旱河谷地區進行相關基礎內容的研究，區域氣候雨熱同季、光熱資源充足，優越的農業氣候條件是優質烤煙、蠶桑、甘蔗等經濟作物生產的前提，但水資源匱乏及嚴重的水土流失問題嚴重限制了經濟作物的規模種植，僅在一些地勢平坦、水源充足的地區進行小范圍種植，經過與當地居民、政府官員交流、座談，在不斷探索實踐的基礎上建設了“長藤結瓜”、“微型水窖池”等田間水利設施解決水資源匱乏問題[20～21]，并通過等高固氮植物籬措施治理水土流失問題，并進行了科技示范由當地政府部門組織推廣。經過近二十年的發展，區域已經形成了以烤煙、蠶桑、甘蔗為主的經濟生態農業產業，農戶與地方政府收入水平大幅提高[12，13，16]。境內生態環境破壞現象基本杜絕，生態環境保護與修復工作成為維持其經濟生態農業持續發展的外部條件而逐漸成為當地居民的自發行為。
2.傳統經濟生態農業示范區建設的不足
傳統經濟生態示范區建設方式存在資金來源匱乏、技術相對保守、工程施工困難、示范區選址局限等諸多因素困擾。我們在橫斷山金沙江干旱河谷地區開展等高固氮植物籬相關內容的研究，在進行科學研究的同時大力開展以植物籬為基礎的山區復合經濟示范區建設。在近二十年工作過程中，我們總結發現目前國內偏遠山區經濟生態農業示范區建設陷入一種較為尷尬的局面。目前國內多數經濟生態示范區建設主體單位為政府部門，科研院校也會結合研究課題進行小規模的示范區建設。兩者均存在建設資金匱乏的問題，首先擬建立經濟生態示范區的地區多數屬于相對貧困、落后的區域，政府部門財力相對有限[22]；其次科研院校項目經費主要用于科學研究工作，示范區建設多作為研究基礎而設立，這也決定示范區建設規模多數很小。技術上，政府部門多采用學習考察的方式將其他區域較為成熟的技術體系搬移過來，未能充分考慮自身的資源優勢與抑制因素，進而因效益不明顯而未能達到預期的示范效果；科研院校技術實力較為豐富，但工程經驗較為欠缺，對示范區建設的結構單元、施工組織方式、資金運用等方面都較為薄弱。工程施工方面，政府部門和科研院校均采用雇傭當地社區居民來解決施工人員問題。但在實際操作過程中，因施工人員業務技術水平低、法律意識淡薄，多以追求即時利益為勞動目的，其本身并不具備工程質量責任承擔者的能力。因此，在工程進度和工程質量上往往不能達到預期效果，況且政府部門和科研院校本身又缺乏工程監督職能。示范區選擇問題上，政府部門和科研院校局限于資金匱乏多選擇一至兩處較有代表性地域進行示范區建設。首先通過土地租用的方式從農戶手中購買示范區建設年限內的土地使用權，建設完成后交由農戶自行管理。期間農戶會以農作物損失、土壤擾動損失等緣由提高土地租用成本或迫使施工中斷。
經濟生態農業的示范建設一直都作為西部山區促進農業經濟轉型的一種手段，但在實際操作過程中諸多的不利因素使示范建設過程變得困難和漫長，在很大程度上抑制了示范作用的效果和最初目的。
3.鐵路建設項目促進區域經濟生態農業發展模式
鐵路建設項目工程、技術優勢對于促進沿線經濟生態農業轉型有著積極的作用。西部山區鐵路施工取棄土場、棄渣場、大臨工程等多成斑塊狀分布在鐵路沿線兩側，建設后期生態治理根據臨時工程占地性質而采用復墾、綠化等措施進行修復，多以恢復植被、減少水土流失、補償工程占地為目的。生態修復工程目的過于單一，沒有充分發揮鐵路工程建設項目相對豐富的經濟、技術、工程優勢。鐵路建設項目具體優勢體現在如下幾個方面：（1）經濟上，鐵路項目投資中具備生態修復專向治理資金，改變原有生態修復措施投資為經濟生態農業示范區建設投入。（2）技術上，鐵路設計部門擁有豐富的理論知識和實踐經驗，鐵路設計涵蓋國內全部和國際部分區域。在鐵路設計的同時，涉獵并掌握了國內多數地區乃至國外較為先進的經濟生態農業設計理念及方法，且在設計過程中多與科研院校等部門進行合作交流，在生態農業建設設計方面有著得天獨厚的優勢。（3）工程上，鐵路建設擁有一支優秀且龐大的施工建設隊伍，能根據設計單位的設計思想進行工程實施。（4）載體上，取棄土場、棄渣場、大臨工程等項目面積大，為經濟生態農業示范區建設提供必要的土地條件；位置分散又能起到良好的分散輻射作用。
鐵路建設環境保護設計部門應充分發揮自身技術優勢，以待生態修復的臨時工程為載體，借助鐵路建設項目工程優勢，結合區域農業生產特點，進行經濟生態農業示范基地的建設。具體的操作流程如下：（1）調查分析沿線農業資源特征；（2）通過走訪、座談及基礎資料分析的方法判定區域優勢特色資源的開發和利用，總結分析經濟生態農業規模化的瓶頸因素；（3）總結區域較為成熟的技術方法并探索切實可行的工程、技術措施；（4）篩選、評價工程技術措施的經濟性和可操作性；（5）提出利用臨時用地進行經濟生態農業示范工程設計方案；（6）監督并配合施工單位進行方案實施；（7）建立鐵路工程對促進區域經濟生態農業發展的技術體系；（8）與地方政府建立信息溝通機制，不斷完善技術體系。
四、結論
鐵路建設生態補償機制不能僅限于以植物種植。目前鐵路工程建設大力提倡進行生態補償機制，傳統生態補償多采用路基邊坡、取棄土場、大臨工程表層的植被覆蓋。雖在一定程度上實現了鐵路建設項目與周圍環境的生態相容性，降低了工程建設的生態擾動強度，但沿線整體生態環境質量并未朝向良好趨勢邁進。農業“三料”匱乏、農業水平落后、經濟水平低下多帶來的生態環境破壞作用仍在發生，工程建設永久性占地特別是耕地占用對沿線居民個體的農業生產影響是十分巨大的，短期的土地賠付無法解決土地長期收益斷裂問題。因此，鐵路工程建設應充分發揮自身優勢，從根本上促進和推動鐵路沿線的農業水平，提高農業經濟收入是逐步提高西部生態環境質量的關鍵。
生態保護實體化工程設計是鐵路工程生態修復設計重要的組成部分。目前鐵路建設工程的生態修復設計僅限于建設項目生態環境影響評價基礎上的，針對工程項目所帶來的不利生態影響提出切實可行的生態修復措施。多數并未考慮區域生態環境現狀對工程項目的影響以及工程本身生態修復內容對區域生態環境改善所帶來的貢獻問題，而這兩者往往是一對辯證統一的有機體，以鐵路建設生態示范工程促進區域生態環境改善，反之良好的區域生態環境對于鐵路安全運營、降低維護成本、延長使用周期等都有著十分積極的作用。
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一、 區域銷售經理的定位：
任何成功都必須要求對自我的清醒認識，所以從定位開始談起。從目前公司的銷售構架來看，辦事處級別的區域銷售經理是分公司的中層職員，借“天人地”說，身為區域銷售經理上有“千變萬化”的天（領導、政策、產品等不確定因素），下有“恒古不變”的地（員工、市場等客觀存在因素），這就要求在自我定位時區域銷售經理必須是“隨機應變”的人，要不但能將領導的思維落實為團隊具體執行任務的規章制度，能在“天”打雷下雨時撐起大傘，在“天”冷時加蓋棉被的人，更不失在必要時進行“人工降雨”工作。
二、 從中間力量到中堅力量的蛻變，做一名成功的區域銷售經理：
從任命書下來，銷售經理就是組織結構中的中間力量了，如何成功的蛻變為中堅力量，即成為一名成功的銷售經理，就是每個銷售經理要考慮的事情，也就是基于以上的定位開始的，這里我主要從以下幾個方面探討：
1、 做人：
辦事處區域銷售經理的工作內容更多的是在做和人的溝通，有上司、屬下、經銷商、公司職能部門、行業內外人際，這就要求要先學會如何做人。首先是上司，一定要跟對上司，如果沒有一個好的上司，再多的努力都將因為和上司思路不一而白費；當然這是說的好的上司都是相對的。好的上司的結果就是不能濫竽充數，對自己要求就更高了。如何做好領導的溝通工作，領悟（筆者個人認為是領悟，為什么能當上區域銷售經理就是因為悟性比下面的人好）領導的工作意圖思維并轉化為實際工作，這是工作開展的起點，設想沒有良好的上級關系，區域銷售經理在資源請求等方面就會是何等的舉步為艱，當然也要求能用合適的方式為上司提出現實問題及改進建議，而不是一味附和，也只有這樣才能讓上司覺得是可信可用可交的。其次對屬下，作為小團隊的領導，同樣要以自己在對上司時候的感覺來換位思考為屬下著想，保持和下屬良好的溝通關系，又不失自己的威信，在呆板的規章制度下，針對不同的人用不同的溝通方式來管理，達到“無人情制度，人情化執行”，才能得到屬下的擁護，也只有這樣才能順利的開展銷售工作，在上司眼里也才識稱職的。再次對經銷商，作為區域銷售經理最主要的工作是在這里進行的，如何以恰當的身份進入到經銷商視野里，將公司的政策落實到經銷商的銷售工作中去，也主要是以個人的身份溝通進行為主，如何在“鬼話連篇”的經銷商面前混，很大程度上是經銷商對你個人的認可為基礎的。
而身懷三個代表的區域銷售經理如何扮演好自己的角色、學會做人，要有以下幾個方面的基本素質作為基礎：
A誠實正直；B品德優良；C敏銳機智；D積極進取；
這些是做人的基本要求，否則很難得到所有人的認可，沒有誠實正直，你就無法得到任何人的信任，工作從何開始？沒有優良的品德，在經銷商那邊你永遠都是跑腿的人，什么都不能說話來調控經銷商，因為你已經被他所看不起，或則你已經掉入了他給你做好的籠子，在上司看來你更是資源自耗的巨大威脅，而下屬將因不尊重你，使你難以樹立必須的威信。敏銳機智是對競爭激烈的市場和交錯繁雜的信息的必要。作為一名區域銷售經理身上有著多重壓力，上司和下屬，政策和市場，經銷商和公司——自己總被夾在中間，難免會有很多失敗的打擊，沒有積極進取的生活態度，將很難抵擋這些苦惱的沖擊，而走向萎靡不振。
2、 能力：
如果說以上是通向成功之頂的基石的話，那能力就是基石上銷售經理通向成功的階梯，每一個能力就是一級階梯，能力越強就越靠近成功，下面從業務角度說說自己的看法：
A影響他人；B正確思考；C有效管理；D數理能力；
A影響他人：既然是區域銷售經理，就是要求對某一區域負責，即為該區域的領導，而對領導最基本的要求就是有影響能力，也就是號召力，號召力從本身來說是職位賦予的，就好比戰場上的長官命令，但實際中必須是先有一定影響能力的，上司才有可能給你領導權利，而這時候影響能力，又受其他方面的能力的影響，能在業務上有所見解，有指導能力的就容易得到他人的認可，區域團隊作為一個戰斗單元，在戰爭中戰斗如何，受團隊氣氛影響較大，作為區域經理必須有這樣的能力，通過個人魅力及表率行動管理手段來影響團隊中的人，發揮強大的戰斗力；在經銷商那里也是一樣，要達到良好的溝通效果，如果硬靠公司的政策規定和我們區域銷售經理的職位強壓，往往達不到太好的效果，這時候最需要的是我們在經銷商那里有一定的影響力，這種影響力是我們站在經銷商角度為他考慮，是多次給經銷商出謀劃策并為他帶來效益，是自己工作中表現出來的良好品行，讓他出于內心的對你信任的影響力。當然更是以上原因，銷售經理就必須更加注意我們自己的行為，因為有N雙眼睛在注視著我們。
當然也是在不斷攀登的過程中，能力不斷的得到提升，也不乏有些外力的因素能在我們沒有下一步臺階（即能力不夠）的時候，推我們一把上去的，這個時候很多人會不理解，其實這也是攀登者自己爭取到的，并且作為一名理智的人，會在登上后及時的補上下面的這一階。
B正確思考：區域銷售經理所面隊的工作對象一定程度上來說是最為復雜的，從市場來說，一般為二級市場，即商為地包層面。二級市場情況各有不同，大小、貧富、消費者習慣、人情習俗等都不盡相同，而總部甚至分公司的指導思路或方案都不可套搬，只能是將上面的思維化為自己銷售工作手段目標，再去執行、調整；從團隊管理來說，相對于大區經理來說，低級銷售經理面對的是普通業代，除個別外，一般來說思維、悟性、業務素質都較為弱，這就要求區域銷售經理要用更大的精力來細分人員情況，因材施教，帶領好團隊；從工作職責來說，區域銷售經理要承上啟下，一方面自己和領導相處機會不多，領導也不會過多的參與區域事務的過程管理，更多時候只注重結果如何，這就要求區域經理要有很強的思考能力，領悟上面思路，分解為執行手段再監控執行情況，能做到具體問題具體分析，靈活運用思考能力來分析問題本質，以來改變經銷商規模較小，操作不成熟，辦事處業務結構管理不完善等問題，做到正確快速。
區域經理沒有正確的思考能力，那對整個區域的銷售將是巨大的威脅。
C有效管理：管理應該是區域銷售經理工作的核心部分，主要包括如下三個方面的管理：辦事處日常工作管理、經銷商管理及業務隊伍管理。辦事處日常工作管理視規模大小決定，但主要是對分公司對辦事處任務要求來進行的，也就是上面多次提到的對上級領導工作思路的分解成規章制度和辦事處的執行細節，辦事處經理要有效的將政策理解才能有序執行進而達到良好的效果；對經銷商層面的管理主要是在經銷商操作行為上的一種協商溝通工作，單純行政式的管理經常得不到經銷商的配合支持，所以我們更應該注重的是溝通，并以“利、情、理、法”為基礎，達到“管理”的目的，而不至于走入“管理經銷商”的誤區，即由于缺乏理性的管理得不到經銷商的支持，無法完成工作目的。團隊的管理在上面也有提及，其重要性不言而喻。
管理中執行的手段、方式、進度控制等方面要細節化，才能達到有效管理的目標，針對不同的受管者，在“誘之以利、動之以情、曉之以理、處之以法”的四大基本原則的前提下，具體運用加以處理。
D數理能力；區域經理必須有很強的數理能力，一定程度上說是區別于一般業務人員的根本區別，數理能力一方面體現為財務知識，做為區域負責人，必須對公司資產及銷售負責，沒有一定的財務知識，在談判過程，辦事處日常工作過程中很多工作都無法順利進行，特別是與大賣場的合作中，一定的數理能力能有效的幫助區域經理在工作中更為順手；另一方面，數理能力體現在區域經理在面對大量的數據信息時的處理能力，從銷售數據，到市場反饋的信息數據，到日常工作數據處理等都要求區域經理要有很強的數理能力，要能從這些數據中發現問題，看到工作的進展情況，沒有數理能力的只會在數字中迷失自我。一方面數理能力還表現在對自我時間管理、銷售進度安排等方面。
數理能力一定程度上反映區域經理的邏輯思維能力，而思維能力對區域經理相當重要，因為區域經理的下一職業生涯將主要是在思維領域中展開的。
3、 精神：
“人活著總要有點精神”，魯迅名言告訴了我們生活的態度，而這對區域經理更為重要，對銷售人來說最大的敵人是自己，而不是其他，期間如果沒有強有力的精神支柱，任何一個人都不可能在銷售風浪中走過來，我想主要有如下精神：
A持之以恒，積極進取；B滿懷信心，雄心壯志；
A持之以恒，積極進取：銷售過程中的打擊是不斷的，沒有良好的心態準備，不敢正面失敗，逃避問題，那才會是致命的打擊，要看到成功是在多次失敗后得到的，每一次失敗就是向成功靠近了一步，持之以恒的迎向困難，就必然有成功的時候。
而往往大區市場的業績并不是靠一個人產生的，自然涉及團隊管理。因而大區團隊管理的水平或績效如何就直接影響到大區銷售業績的好壞。筆者前面講述了市場啟動階段的團隊管理之道，現繼續剖析大區市場成長發展階段，大區經理團隊管理的關鍵之處：
大區市場成長發展階段一般有如下狀態：所管轄區域的經銷商部分或大部分已開始合作，市場處于繼續分銷、并且開始樹樣板市場、樣板店階段，下屬人數增加，開始有城市經理、促銷主管/促銷員（指有終端渠道運作的品牌）。
這時下屬區域經理增加，而且他們除了管好自己外，也開始有自己的下屬，管理層級逐步體現，人員開始復雜化。該階段除了繼續做“寬度”，重心已開始“深度”——樣板市場、樣板店、樣板分銷商開始樹立。這段時間短則1年長則2年。這時，大區經理對下屬選擇與管理工作要偏重以下方面：
復制多個“自己”是重中之重的大事。
前面提到，大區經理選擇好區域經理之后，不能放任自流，而且更要在市場啟動階段觀察和測試區域經理的區域管理能力、人品作風、敬業態度，然后手把手去教、去指正，因為人無完人。在區域市場進入成長發展階段，區域經理不再只管好自己就行了，同時面臨著下屬各層級人員的招聘、選、用、留問題，而且這時的市場通過前三個月推動，到底怎么樣了，經銷商的耐性已經到了極點，所以還會面對經銷商熱情下降、抱怨牢騷滿度等問題；也許連區域經理本人在市場壓力和公司壓力之下，也坐不住了，或者干脆在混日子了，市場問題非常多。
這時，大區經理要有意識地根據市場特點和區域經理特點，開始復制自己的思想、理念、工作作風到他們身上。重點引導他們做職業發展規劃，幫他們看清當時的市場局面，關鍵要解決的問題，以及他們身上的優缺點，尤其是樹立全局觀念和管理觀念，提供人員管理的技能和方法，幫助他們樹立信心，指導或示范解決經銷商問題等。比如怎么選人、怎么用人、怎么安排日常工作、怎么檢查工作、怎么解決突發事件等。
當然，也有不少大區經理不愿過多幫助下屬，因為他認為下屬一旦業績好了，能力上來了，自己就得“丟飯碗了”，這種事情發生有三種情形：一是他業績好了，而你的整體業績并不好，他取代了你；二是他業績好了，你的業績也不賴，公司要求單列他的市場，或者調到其它市場。三是他業績好了，你的業績也好，結果你升他也升了。稍微仔細想想，就能清楚，這時大區經理的眼界決定了他的前途！
復制市場操作成功思路。
人的心態、理念、管理方法在改進了，而貨也鋪了，形象也在做了，這時最不能忽視的是區域市場如何突破銷量，提升品牌知名度問題。
其實，市場操作本無定論，而且中國的市場差異性太大，個性化強，無法套用任何成熟或其它市場成功的方案。這時，大區經理要善于發現A區域的階段性操作的閃光點，善于分析當時當地區域特點，理出一些成功案例的共性點，嫁接到B或C區域中，以點帶面，形成突破口，這樣下屬區域經理就不會在運作中迷失方向，而且容易樹立他們自己的信心和經銷商信心，起碼經銷商知道了“我這市場沒做好，而A市場做好了，原來是我這里的方法不對，而不是這個牌子/產品不行”。
系統管理流程開始完善和健全。
人多起來了，層級也深了，這時大區經理要非常清楚，這支隊伍增人是為了工作更有效率，分工協作，自然無法象早期直接一對一地指導區域經理那么簡單，而且一旦人管不好，也許1+1=0
管理重在持續改進。所以在公司管理系統的基礎上，引導和指導區域經理健全和完善細則，顯得非常重要；畢竟適用的流程和制度能讓區域工作有序開展，離預定目標會越走越近。引導和指導區域經理去做，既能贏得他們認同，便于執行，也能提高他們的管理水平；當然，如果區域經理的本身管理能力較弱，風格較板，最好是親自配合他去宣貫培訓下屬人員，有利于工作推進。
團隊培訓堅持不懈。
當直接下屬有3個人或整個團隊有7、8號人馬時，就得重視培訓工作了，這時可分層面對下屬培訓，而且要杜絕純理論的培訓，最好結合熟悉的人和事指導性培訓，如區域經理主要是人員招/用/考核/過程跟進/獎罰激勵等、經銷商本人及其團隊積極性的引導、異議處理、配合重點分銷商或門店樹立樣板等等、自己的時間管理、個人學習成長等。一線員工的敬業精神、具體工作思路方法、個人工作時間安排、終端推廣具體執行方法等。
前期工作再忙，大區經理都不能忽視下屬培訓，最好各層級人員有2-3次/月的機會；當然，大區經理本人更要堅持學習成長，否則整個團隊的成長也會受到制約。
樹立樣板，重獎重罰。
一個團隊中，大家一團和氣，不求進取，就會出問題。所以必須要有競爭，有競爭的環境。而這個環境可以由大區經理創造的。樣板樹立包括樣板區域市場（階段性業績）、樣板店（形象和業績）、樣板人物（經銷商、分銷商、區域經理、城市經理、促銷員等）、樣本操作個案（如某一次成功的終端促銷活動，社區活動等）。
一旦啟動樣板，事先要有清晰思路和計劃，根據企業管理特性申請總部盡快簽批，最好讓總部明白目的、操作可行性、預期效果、所需費用、執行細則等關鍵內容。一旦簽批后，即對下屬做好充分宣傳，引導大家積極參與，適時跟蹤過程，不要讓人感覺有頭沒尾，尤其第一次活動時，一定要注意定期評比，準時獎勵，以樹立威信，達成管理目的。
個人工作時間安排注意事項。（分區域分階段確定重點）
這階段的工作量非常大，尤其是中小型企業，無法配置太多的資源和人力，而隨著市場的深耕，工作往往沒日沒夜，這時最忌諱的是大區經理“越忙越亂、越亂越忙”、眉毛胡子一把抓，所以周密的思考，有重點地安排自己的工作時間顯得急為迫切。而且針對不同成熟度的市場和不同個性、能力的區域經理投入的時間要有所側重。
善于管理上司，借力打力。
