時間：2023-03-06 16:04:04
序論：在您撰寫國有企業交流會發言時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
實際上，早在今年3月，中廣核就曾向該公司發出收購要約并達成協議，當時的報價總值達到7.56億英鎊。但其后由于受到福島核事故的影響，英國收購委員會發出了3個月的收購禁令，直到今年10月左右，才重啟談判。
盡管這次受挫的收購行動看上去像是一種政府行為，但值得注意的是，在整個事件中，日本的綜合商社實際上扮演了幕后推手。
收購遇阻
2011年3月5日，中廣核向卡拉哈里提出收購建議，擬以7.56億英鎊的現金收購其部分股權。中廣核對其估價為每股2.9英鎊，較3月4日卡拉哈里的收盤價溢價11%，較3月4日之前6個月的平均收盤價溢價約38%。
卡拉哈里是倫交所上市公司，持有澳大利亞一家鈾礦勘探公司Extract Resources（以下簡稱ER）42.79%的股份，以及North River Resources Plc 44.9%的股份。而ER在納米比亞擁有儲量可觀鈾礦資源，包括全球第四大鈾礦Husab項目100%的權益，其鈾308總資源量16.67萬噸。中廣核此次收購正是瞄準此資源收益。
本來這只是一起普通的企業收購，然而日本富士財團旗下的綜合商社伊藤忠商事早在2010年3月就收購了卡拉哈里15%的股權，而這項價值85億日元的收購使得伊藤忠商事擁有了羅辛南鈾礦6%的股權。
根據澳大利亞的相關規定，如果成功收購卡拉哈里，中廣核必須向澳鈾發出二次收購建議，若投資者收購上市公司股份超過20%，必須履行全面收購義務。
因此在3月6日，中廣核收購消息的第二天，ER當即要求中廣鈾把針對其第一大股東卡拉哈里的收購提議擴大至其他股東。而這一舉動進一步放大了澳大利亞力拓和日本伊藤忠商事在該收購事件中的發言權。
ER的獨立董事甚至表示，計劃向澳大利亞政府監管部建議，以阻止中廣核入股其母公司卡拉哈瑞礦業的申請獲批。
外界都熟知澳大利亞力拓和必和必拓等礦業巨頭控制著全球幾乎80%的鐵礦石貿易，卻很少知道必和必拓在澳大利亞的奧林匹克壩礦是世界上已探明儲量最大的鈾礦。
中國一直從哈薩克斯坦和加拿大進口鈾原料以滿足國內核反應堆的燃料需求，而下一個重點開拓的鈾原料海外供應地是澳大利亞，因為全球38%可低成本開采的已探明鈾儲量處于該國。
但是，澳大利亞卻是日本財團資源布局最深入的國家之一。
澳大利亞近期要開發的兩座鈾礦分別是必和必拓的伊里利項目和米加公司的湖梅特蘭項目。其中，湖梅特蘭項目是由伊藤忠商事、關西電力公司和加拿大一家鈾礦公司合資開發。預計2014年投產的伊里利項目也活躍著日本人的身影。
此外，力拓也在2008年7月以4.95億美元價格出售Kintyre鈾礦項目給由三菱商事和加拿大鈾生產商 CamecoCorp組成的合資企業。
日本財團通過大量的合資企業和交換持股的方式不斷加強與鈾礦生產企業之間的聯系，很多項目都由多家企業聯合開發，不僅擴大了影響面，降低了風險，更重要的是造成一種我中有你、你中有我的局面，最終牢牢控制住鈾礦開發的主導權。
相比之下，中核集團和中廣核集團在海外就顯得格外孤單。
2010年初，福島核泄露引發了全球核危機，由于擔心鈾礦需求下降，國際市場鈾礦交易冷淡，國際現貨鈾礦價暴跌，鈾礦企業的估值也普遍下降。
中廣核隨即表示正在與卡拉哈里進行新的談判，要對交易價值進行重估。5月初，中廣核鈾業聲明，重新評價這次現金收購，表示通過與卡拉哈里討論之后，鑒于日本福島核危機爆發后帶來的諸多不確定性，雙方同意把每股價格下調到270便士，總值約7億英鎊。
雖然收購雙方達成共識，但這一調價遭到英國并購委員會執行小組的否定，認為盡管全球核電行業短期前景存在不確定性，但中廣核不能下調其對卡拉哈里的收購報價，這種做法不符合“重組并購城市法案”的要求。
根據這一法案，邀約一方如沒有在條款中提出保留下調收購價格的權利，那么在提出要約之后不得下調收購價格。
對此，中廣核鈾業表示，根據英并購委的裁決，該公司不再希望依據3月份宣布的條件提起收購，放棄了這項已獲卡拉哈里董事會推薦的現金收購提議。
根據中廣核鈾業和卡拉哈里的協議，中廣核鈾業撤銷要約則要犧牲一定的保證金，即便只是1%的比例，也要在750萬英鎊左右。
“中廣核鈾業是暫時不收購，但保留繼續提出要約的權利。”從中廣核鈾業5月11日所登出的公告看，中廣核并未完全放棄收購卡拉哈里。
隨著2011年6月7日ER提高納米比亞Husab鈾礦項目的1-5區的資源估算量，再次確立了Husab作為世界最大鈾礦資源以及最好的未開發鈾礦藏之一的地位。
自2010年8月以來，該公司的全球資源總量已增加了33%，1-5區的推斷資源量提高了18%，達到1.3億八氧化三鈾。
該公司將繼續實施廣泛勘探，進一步檢測此項目的潛力。而如此巨大的蛋糕對于中廣核來說，充滿著誘惑力，但重啟收購卻隱患重重。
日本財團的“森林”
在中廣核的收購過程中可以看到，隱藏在世界鈾礦產業背后的日本財團逐漸浮出水面。
作為日本富士財團的核心企業，伊藤忠商事有一個獨有的名字——綜合商社。
對于一個企業而言，控制商權無疑是最重要的，而商權的控制無疑需要情報的獲得，日本情報能力最強的就是集貿易、金融、信息功能于一體的綜合商社，它們的情報搜集、加工處理和傳遞能力堪稱世界第一。
所謂情報就是在商流與物流之中所產生的一種信息流，而真正的情報來自于商品的交換，在交換的過程中發現商機。
在日本人的觀念里，做生意的本質就是利用信息不對稱，這又包括：數量上的不對稱、質量上的不對稱和速度上的不對稱。從這一點來看，綜合商社就是一個情報局，無論在上游資源端的控制或下游銷售端的構建上都是為情報流通服務的。
在日本，各大財團的綜合商社，被稱為“產業組織者”，在財團內金融資本的支持下，帶領各大關聯制造企業協同進軍海外，集團式進攻，通過上游資源開采，中游物流運輸，以及下游的裝備制造，一舉拿下整條產業鏈，最終控制商權。
商權在手中了，上游的鈾礦資源自然也就被牢牢地抓住，再有人想進來，已經非常困難了，或者說，得付出極大的代價。
而中國企業，尤其是國有企業，信息上的不暢，加上政策引導不力，便是一次次失去最佳時機的主因。中國政府的智囊在大學的學者中，而日本政府的智囊在財團的商人中間，商人憑借敏銳的嗅覺可以最快地作出市場上的判斷。
日本各大財團之間有各種的交流會，同時日本商界實際上可以影響政治，包括知名的組織“經團聯”，還有各種俱樂部的形式。日本實際上是由政商兩界人士之間在這種場合進行交流，而中國和日本最大的一個區別就是政府的智庫是誰的問題，也就是說中國政府的大腦實際上是在學校教書的學者那里。
[關鍵詞] 民營企業 知識管理 優劣勢
一、企業知識管理的幾個基本概念
知識是人對事物的認識和經驗（包括技能）的總和。聯合國經濟合作與發展組織（OECD）將知識分成四類，即：事實知識、原理知識、技能知識、人際知識。概括起來又可歸為編碼知識（即顯性知識）和意會知識（即隱性知識）兩大類。
企業顯性知識易于整理和進行計算機存儲，而隱性知識則難以掌握。隱性知識還可劃分為主觀隱性知識和客觀隱性知識。主觀隱性知識是指存儲于人腦中的經驗、想法、構思等難以用語言、文字表達的知識。而客觀隱性知識是指隱含在大量顯性知識背后的可以利用某種技術來發現的哪一部分知識。目前大家已認識到隱性知識才是知識創新的源泉，是企業提高核心競爭力的關鍵。
企業的知識管理（knowledge management）倡導通過知識共享和知識創新，運用集體的智慧來提高企業的應變能力和創新能力，為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。企業知識管理的基礎是企業信息管理，企業信息管理主要以文獻和電子信息的組織、管理、保存和服務為核心，以顯性知識為主要的管理對象；企業知識管理是信息管理的高級層次，主要以用戶需求和行動決策為核心，以隱性知識為主要管理對象，通過各種方法和途徑挖掘隱性知識，使隱性知識得到傳播或顯性化，從而達到提高企業競爭力的目的。
企業主觀隱性知識的挖掘就是挖掘企業員工人腦中的隱性知識。挖掘企業員工人腦中的隱性知識涉及到許多重要的要素，主要包括企業文化要素、人力資源管理要素、信息技術要素和組織結構要素。企業文化要素是最重要的要素，因為它的好壞關系到知識員工隱性知識的建立、成長、顯性化、編碼化、進而創造新的隱性知識等一系列過程，也是企業知識管理成敗的關鍵；人力資源管理要素也是一個重要要素，因為主觀隱性知識存在于人的頭腦中，對主觀隱性知識的管理，實質上表現為對人的管理；信息技術要素是基礎，是實現知識積累、存儲、交流、共享的手段；組織結構要素是挖掘員工隱性知識的重要保障，良好的組織結構，有利于知識的交流、共享和創新。
企業客觀隱性知識的挖掘就是要利用某種技術，通過對企業已有的大量顯性知識的分析處理，發現隱含在其中的知識，主要涉及到信息技術要素。
二、民營企業知識管理要素分析
對于民營企業的概念，我國目前有兩種說法：一是把非國有企業統稱為民營企業。這個說法是從西方來的，西方國家把國有之外的企業統稱為民營企業，我國也繼承了這種劃分方法。二是把非公有制企業叫做民營企業，也就是指個體私營企業。本文采用后一種說法。
1.民營企業文化要素分析
民營企業文化首先具有高度的自覺性和自主性，因為民營企業有巨大的生存和發展壓力，企業文化建設就成為企業經營過程中的內在需要，具有較強自覺性，另外民營企業文化建設基本不受政府部門影響，具有自主性。民營企業文化一般由企業老總親自抓，所以民營企業文化很大程度上取決于企業家個人的文化素養和思想境界，實質上是企業家文化的一種體現。其次民營企業文化更強調以人為本和創新。民營企業靈活的用人機制，使以人為本的理念有了制度上的保障，而只有創新的企業文化，才能推動民營企業健康持續地發展。再次民營企業文化一般以內刊為載體和窗口。內刊在推進民營企業文化建設過程中起著非常重要的作用，并通過創辦內刊培養了一批從事民營企業文化研究和傳播的優秀群體。
2.民營企業人力資源管理要素分析
(1)民營企業主特征。據《中國私營經濟年鑒（2004-2006.6）》中記載，私營企業主基本人口特征表現為以男性為主，在被調查的私營企業中占85.8%。學歷在不斷提高，擁有大專以上學歷的私營企業主1993年為17.2%，2000年為38.4%，2004年達到51.8%。
民營企業主的行為具有創新精神，主要表現在觀念創新、技術創新、戰略創新、市場創新等幾個方面；也具有實干精神，他們在企業的發展過程中既是指揮員又是戰斗員，全身心投入工作，全面考慮和運作企業的資金、人才、產品、市場、技術、外部環境等；還具有機遇意識，具有對市場變化的靈敏觸覺和對經濟生活的高度敏感度。
民營企業主的個性心理特征以外向穩定型及典型的多血質為主。民營企業主的抑郁因子和陰性癥狀均明顯低于中國常模(p0.05)[2]。
(2)民營企業員工特征。民營企業員工總體上素質不高，結構欠合理。從員工的需要特征來看，表現為有較強的成長需要，希望在工作中能夠有所成就，發揮自己的特長；尊重需要明顯，民營企業由于所有權的特殊性，加之企業內部管理體制不順，員工對與企業經營者之間的交往關系往往較為敏感，從而表現出明顯的尊重需要；對薪酬待遇需要也較突出，雖然沒有成長需要重要，但普遍認為薪酬待遇對于改善員工生活質量、肯定員工工作成就有著十分重要的意義和作用；相對低學歷員工而言，高學歷員工具有強烈的進修、發展需要，更關心自己的未來發展。
民營企業員工勞動關系表現為：勞動關系不固定，流動性強；收入不固定，總體水平較低，但從事腦力勞動或技能勞動的人員，勞動報酬一般高于社會平均工資水平；工作時間不固定，非全職就業人員的工作時間依其從事的行業或職業的性質而定；崗位不固定，就業人員組織松散，經常更換就業崗位。
(3)民營企業人力資源管理特征。民營企業人力資源管理表現為缺乏人力資源管理的戰略規劃，對人才只用不養，缺乏充分開發培養、合理使用人才的觀念；絕對權力，人才沒有發言權；家族式管理，導致人才晉升難，發展空間小，企業一方面招不到人才，另一方面較難留住人才，人才流失快；強調管理，激勵手段單一，主要激勵手段為年薪制，而采用股權期權、建立激勵基金等手段較少。
3.民營企業技術要素分析
這里指的技術要素主要指企業知識管理需用到的一些技術手段，主要表現在信息技術的使用上。從總體上來看，民營企業知識管理的技術要素還比較欠缺，很多企業還沒有建立完善的信息管理系統，主要的應用還局限于辦公自動化上，而對于ERP、CRM、SCM的應用開展的尚較少。大量信息還沒有電子化，信息收集、傳送、處理的手段還比較傳統。
4.民營企業組織結構要素分析
民營企業組織結構要素特征表現為：高度集權與“家長式”管理，直線式組織結構；缺乏科學組織與管理體系，如組織結構中設置了較多的監督部門，造成過度的、不恰當的監督；組織中部門劃分邊界不清，崗位職責不明，造成管理混亂；高層主要負責人管理幅度過大，淹沒在日常事務之中，沒有更多的時間與精力考慮企業長遠規劃。
三、民營企業知識管理的優劣勢分析
1.民營企業文化的優劣勢分析
從民營企業文化來看，總體上還是對開展知識管理有優勢。民營企業文化建設高度的自覺性與自主性，為建立一個適合于開展知識管理的企業文化環境提供了條件；強調以人為本和創新，這與知識管理的要點相適應，知識管理的要點之一就是要管理好人頭腦中的隱性知識，并通過知識交流與共享，創造出更多新的知識；民營企業文化建設以內刊為載體，其實內刊就是一種非常好的知識交流、溝通的形式，就是企業知識管理的一種有效的方法。
民營企業文化還取決于企業主，這對知識管理有利有弊。如果企業主具有較高的文化素養，對知識管理有較深入的認識，重視智力資本，那么樹立的企業文化就會對知識管理有利，反之則有弊。因此民營企業主還是需要加強學習，提高自己的文化素養，認識和掌握知識管理這一現代管理工具，建立起有利于開展知識管理的企業文化。
2.民營企業人力資源管理的優劣勢分析
(1)民營企業主的優劣勢。從民營企業主方面來看，民營企業主學歷在提高，具有創新與實干精神，有利于踏踏實實的開展知識管理；民營企業主的機遇意識，會使民營企業主抓住管理變革的機遇，改革企業管理的方法，實施知識管理；民營企業主外向穩定型及典型的多血質心理特征，有利于與企業員工的交流，挖掘隱性知識。
(2)民營企業員工的優劣勢。從民營企業員工方面來看，整體的素質不高，這不利于知識管理，但也更有必要開展知識管理，可通過培訓等手段提高員工的素質，增加他們的知識和技能；有較強的成長需要，希望發揮自己的特長、做出成就，也希望得到尊重，并對其貢獻有所回報，這都是合情合理的，民營企業管理者應滿足他們的需要，另外還要讓他們把工作中的經驗記錄下來或總結出來，利用經驗交流會等形式進行共享，這有利于企業整體實力的提高；對于高學歷員工強烈的進修、發展需要，更應該滿足他們的要求，高學歷員工應該是知識管理的重點對象，一方面高學歷員工外出進修是知識的吸收與儲存，回來后委以重任，讓其知識輸出，有利于企業的發展，另一方面，高學歷員工滿足了進修、發展需要后，為報答企業，會更加努力工作，也留住了人。
從民營企業員工勞動關系方面看，民營企業勞動關系不固定、短期化、流動性強，這不利于企業進行知識管理，特別是有的工人工作一年，學到了技術就離開，是一種知識、智本的外流，并有可能使得項目、產品工作的中斷；民營企業員工的勞動收入不固定，收入低也是不利于開展知識管理，但對腦力勞動或技能勞動的人員報酬較高，這有利于知識管理，然而還必須采取一定措施讓他們的知識進行交流、共享；而對于工作時間和崗位都不固定的臨時工，一方面要注意知識的傳授，另一方面也要注意知識的外流，知識的共享也是有一定范圍的。
(3)民營企業人力資源管理的優劣勢
從民營企業人力資源管理現狀來看，還是不利于知識管理。對人才只用不養，知識得不到更新；絕對權力，人才沒有發言權，知識得不到很好的利用；家族式管理模式，外來人才進不了管理層，得不到重用，又缺少全面的激勵機制，他們很難將其知識，尤其是隱性知識進行共享、交流，為企業所用；有的民營企業連起碼的醫療保險、養老保險都不健全，就更談不上知識管理了。
因此，民營企業應隨著企業的發展，制定人力資源戰略規劃，合理用人養人，進行管理模式的改革，健全激勵機制，執行國家人事法規，建立員工保險制度，這樣才能進行有效的知識管理。
3.民營企業技術的優劣勢分析
從民營企業在信息技術應用上看，尚欠完善，許多民營企業尚未建立完善的信息管理系統，尚缺少信息和知識的交流與共享工具；由于信息管理系統使用的歷史還不長，積累的數據資料還不多，所以還缺乏客觀隱性知識挖掘的基礎。
因此，民營企業應該首先建立信息基礎設施，建立各種信息管理系統，這樣才有利于信息和知識的交流與共享，也可積累起大量的數據，以便進行數據挖掘，獲得企業客觀隱性知識。
4.民營企業組織結構的優劣勢分析
民營企業直線式組織結構，不利于知識的傳播，知識傳遞的效率太低；高度集權與“家長式”管理，知識封閉于家族內部，不易流通；缺乏科學的組織與管理體系，組織結構混亂，也使得知識難以正常交流與共享；高層管理幅度過大，又缺乏良好的知識管理技術的支持，勢必造成高層管理者時間與精力的浪費。
因此，民營企業應在企業發展的不同階段，采用不同的組織結構，規范組織與管理體系，建立知識管理系統，來支持高層的管理決策。
參考文獻：
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[2]龍瑞芳 付 偉:民營企業家個性心理特征及心理健康水平的調查研究[J].山東精神醫學，2005，18（2）:108-109
作為一個弱勢品牌，我們必須轉被動為主動，主動發起進攻，把戰火引向對手。而做出這個決定的背景是：敵我力量懸殊很大，我們的品牌不占優勢，資源不占優勢，主動進攻更沒有地域上的優勢。總之，如果你了解我們的實力，一定會替我們捏一把汗。
但是最終我們做到了。
唯一出路：靠團隊強攻
我們首先要確定攻擊目標。
仔細分析周邊市場，首先剔除我們啃不動的市場，把目光聚焦在了懷州市場。懷州地區是K品牌的樣板市場，距離我們的基地一百多公里（可以降低我們的運輸成本）。懷州人口400多萬，市區人口60萬，啤酒消費潛力很大。而K品牌在那里的占有率達到70%以上。
一旦我們奪得這個市場，既可以增加銷量、擴大市場區域，又能打擊競爭對手，減輕我基地市場的壓力。
難題1：公司東挪西湊了幾十萬元，算是懷州市場的開發費用。營銷人都清楚，這筆費用對于一個地級市場來說是杯水車薪，連促銷和廣告都做不起。而且已經進入了4月份，經銷商的手中屯滿了原有品牌，這個時間找經銷商難度非常大。
難題2：產品是否具有吸引力呢？也不大。啤酒產業的利潤率都很低，每件啤酒留給終端的差價也只有幾元錢，各家產品的利潤差距并不明顯。事實上，我們這次來攻打懷州市場用的產品，與K產品完全相似，價格也一樣。
窮人自有窮辦法。我們的做法就是：由營銷團隊直接開發終端，對終端進行強推，但一定要現款鋪貨，建立自己的終端網絡。
現場訪談：
我們帝泉為什么敢這么干？兩條理由已經足夠了：
1．只要終端掏錢買，我們就成功了一大半。終端不會把產品放在家里等過期，會主動推銷。
2．現代戰爭講究海、陸、空三軍配合，戰場上只聞其“聲”（飛機、導彈）不見其人，戰爭已經決定勝負。時代進步了，戰爭的人數越來越少，傷亡越來越少，但是對資源的需求也越來越大。
快速消費品類的銷售卻恰恰相反，反倒進入冷兵器的時代，最終的勝負對決還是依靠步兵。
營銷團隊面對面單挑，戰爭的勝負不在于資源的多少，不在于武器是否先進，而在于勤奮的工作作風，不怕鞋跑爛、嘴磨破的毅力，這樣的團隊，就像一樣，雖然沒有飛機大炮，但是僅僅依靠堅強的個人意志與團隊精神，完全可以戰勝具有優勢資源的競爭對手。
建團隊、拉隊伍
在動員會上，有人表現出了不屑，有人干脆是跳出來反對，認為強攻思路純屬是無稽之談。這些人員大部分是國有企業的老業務，人稱“三行業務”——麻將比市場行，維護領導比維護客戶行，竄貨比鋪貨行。
團隊只有充滿信心與激情才能完成目標，攻擊隊一定需要補充新生力量。懷州攻擊隊最終是由以下三個部分組成的：
1．在企業內部招收一些車間工人，他們中有些已經內部下崗，文化程度普遍不高，非常珍惜這個工作機會；
2．從人才市場上招收一些能夠吃苦耐勞的業務員；
3．再合并周邊市場上的區域，整合富余人員。
這樣就組織拼湊了50多人的團隊。
我們在懷州市租了一個倉庫，從總部調來幾部送貨車輛，進攻懷州市場的戰役就算打響了。
【現場訪談】
按照我的要求，線路業務代表必備以下五大特質：
文化程度不高。文化程度低的好處是聽話，能不折不扣地執行命令，且珍惜這份工作。
能吃苦，有毅力。沒有資源支持的推銷工作，業務員所受的苦是不可想象的，只有不停地回訪、不停地解說，甚至是嘴磨出泡、腳腫很高，但是只要永不放棄，就一定能看到勝利的曙光。
受過相應的熏陶。新招的業務員中，有的搞過傳銷，有的做過保險，有的推過保健品，他們的表現非常優秀。因為他們曾經接受過激勵教育，原來的工作就是要把別人視為不可能的事情給做成了，而且充滿著工作激情、動力持久、經受得起挫折，所以他們能夠輕松面對鋪貨工作。
臉皮厚：事后終端老板和經銷商都說，你們的業務員“臉皮厚”。但越是臉皮厚的業務員，越容易出業績。
年齡必須在30歲以下。堅決不要好吃懶做、投機取巧的老油條。
虎狼團隊如何“煉制”
1．煽動仇恨。
團隊的核心就是共同的愿景，那就是我們“戰斗”的激情。
我們的共同愿景是什么？是仇恨，是要報仇，是要打敗K。
首先要煽動對K 的仇恨。
K公司在招收員工時曾經明確表示，帝泉的老員工堅決不要，并且對我們的團隊大為貶低，是“三行業務”，這個事件說明他們蔑視我們的員工，栽贓、扣帽子，是對自尊心最大的傷害，帝泉人決不能受這樣侮辱，我們要證明自己不是笨蛋，要戰勝K。
在誓師動員大會上，團隊人員輪流發言，逐個控訴，造成悲情氣氛，很多人由于情緒激動，留下了淚水，大家都要狂吼：要爭這口氣，決不給帝泉人丟臉！
一旦員工的自尊樹立起來之后，斗志也就油然而生了。為了進一步助燃打敗K公司的狂熱心理，在每天的晨會上，我們的口號就是“戰勝K，洗清恥辱”。在月度總結大會上，每個人還要向公司繳納誓言書，“決不打敗仗，決不作逃兵”成了團隊的流行用語。
【現場訪談】
營銷戰就是一場真正的戰爭，戰爭就會有血雨腥風，過程不乏殘酷的一面。
通常，哪一方的毅力強、斗爭精神頑強，獲勝的把握就大。而這種精神需要一個理由，最好的辦法就是對競爭對手的仇恨，這種仇恨可以讓我們的業務員產生高昂的斗志。有了這種仇恨，業務員可以不計酬勞地與對手玩命。開展仇恨教育，遠比激勵教育更有爆發力。
在中國，有些企業的業務人員就有著這種兇狠、頑強的拼殺激情，而這些企業也在鼓勵員工要向對手挑釁，要不怕流血。其作用不容小視，一方面這樣做可以催生對對手的仇恨，另外可以讓團隊成員形成在血與火中廝殺出的真正的戰友情誼。
我認為，真正的“狼群團隊”就是這樣鍛煉出來的。如果說一個企業的營銷團隊需要“文化”和“精神”的話，正應該產生于這種團隊。
2．軍事化管理。
在懷州市里我們租下住處，開辦了自己的小食堂，每個人必須住宿舍，不準回家或在外居住。
每天工作以后就是學習，大家討論到深夜；早晨起來7點鐘操練、跑步、喊口號；8點鐘開始晨會，表揚先進，幫扶后進；原則上晚上七點下班，但經常有人甚至留在市場上忙到半夜，不過不論再晚，每天的總結會、經驗交流會都要召開。
這是真正的軍事化管理，沒有休息天，除了工作還是工作，一天休息的時間只有不到9個小時。管理人員更慘，例會結束后還要安排第二天的工作重點，有時候每天只有三五個小時的睡眠時間。
【現場訪談】
一個由工作狂組成的團隊是無敵的團隊，怎么樣才能讓你的團隊成員成為工作狂？
首先要設立一個封閉環境。人是很復雜的，很容易受到外界的干擾。要讓團隊全身心地投入到工作中，最好能有一個封閉的環境，而且在這個環境內只有工作，別的什么都沒有。
其次要有滿負荷的工作。越是清閑，思想就越容易混亂。在滿負荷的時間安排下，在勞累過度的情況下，業務員的事情只有工作和休息兩件事情，躺在床上就睡了，早上醒來就開工，不會考慮人生感悟、人生價值，也就少了上躥下跳的機會。
最后是需要不停地洗腦。人與人之間是很容易相互影響的，所以要充分利用周邊人員的影響。團隊之所以有這么大的威力，就是因為團隊就像是一個大熔爐，把復雜的人投入進去，被身邊的人潛移默化。
3．產生矛盾。
開發市場前期不要劃分區域，而是要所有人員在一起開發。就像是篩子一樣，每個人對市場過濾一遍，一些很隱蔽的終端也能開發出來。而且這個業務員沒有開發成功的終端，另外一位說不定就能夠開發出來。
更重要的是，這樣團隊內部的矛盾也就產生了。
小組之間矛盾。
市場開發人員有50多名，成立了8個組。為了形成組內部的凝聚力，前面不要打散成員的來源，盡量安排在一個組里。比如我們成立了業務組2個（是帝泉的老員工）、學生組2個、工人組2個、混編組2個。各個組之間互不服氣，競爭開始，矛盾產生了。
成員之間矛盾。
組長由組員選舉產生，這個組長以后肯定不是主管就是經理，大家都是眼巴巴地盯著，盼望著有一天能夠把位子搶奪過來，因而會在工作上多下功夫。至于背后使絆子的事情都不是太嚴重，這里沒有辦公室政治，也沒有陰謀詭計。
先進與后進之間的矛盾。每天評選出第一名和最后一名，讓這兩位上臺總結經驗，沒有矛盾自然產生矛盾。例如，今天小李鋪貨得了第一，手拿獎金，團隊其他的成員就更容易暗暗使勁。
【現場訪談】
這種做法或許被人們稱為“培養競爭意識”，實際上這種說法并不確切。因為我們的做法要比“競爭意識”更加強烈，因為這種矛盾不只是存在于工作，而是在內部有著真刀真槍的較量。就像狼群一樣，對外雖然是可以協同作戰，可是狼群內部為了爭奪首領地位，爭斗或許更加激烈。
這種做法的另一個玄機是，要讓團隊中出現不同的聲音，假如團隊只有一種聲音，結果一定是走向歧途，領導者甚至根本無法指揮。
當然，這種矛盾也要有尺度，這個尺度的標準就是工作業績，完全靠實力和業績說話。
4．物質刺激。
懷州市場是我們的空白，前期鋪貨考核不要求細致，僅考核銷量就足夠了。銷量只要增加，終端開發數量自然也就提高了。為了提高業務人員鋪貨的積極性，我們加大了激勵力度：
采用“高提成＋高獎勵”的方式，每星期、每個月都會評出周冠軍、月冠軍，讓他們得到至高榮譽的同時，也要保證銷量冠軍的月度收入絕對超過6000元，這筆錢對于原本就不富裕的團隊成員來說很有殺傷力。
【現場訪談】
大家皆凡人，人生最看重的就是名和利。精神刺激配合物質刺激，能讓精神刺激擁有更長久的“保質期”。
5．職位吸引。
經過兩個月的瘋狂鋪貨，市場網絡已經初步形成，這時候需要導入劃片管理：保證服務質量，讓管理正規起來。
我們從管理層次的建設開始，吸引團隊成員的是地位。這種晉升的沖動，可以保持團隊的激情經久不衰。有了地位，不但能夠擁有豐厚的收入，而且也擁有了尊重、有了自我實現的價值。
拉大收入差距。從業務員到主管，收入翻了一倍；主管到經理，收入再翻一倍。
設立多個級別層次。業務員設立5級，主管設立4級，經理設立3級。團隊成員有了足夠的提升空間，而且不至于大起大落。
晉升有度。業務能夠達到規定的標準，就能夠晉升為主管；同樣，主管達到標準也能升任經理，職位的提升與業績直接掛鉤。
降職有標準。市場連續三個月完不成目標，管理人員自動降一級。
【現場訪談】
秦國軍隊在戰國時代戰無不勝，與考核獎勵制度直接相關：士兵只要斬獲敵人一個首級，就可以獲得爵位一級、田宅一處和仆人數個；斬獲的首級越多，獲得的爵位也就越高。對于秦人來說，戰爭意味著美味、豪宅甚至是嬌妻。秦人聽說要打仗，就會頓足赤膊、急不可待，玩命式地建功立業。營銷團隊就應該擁有這種好戰之風。
6．沖鋒在前。
大家看戰爭片的時候會發現，兩軍對壘時總要有一個人在隊伍前面進行煽動，大聲的叫喊“沖啊”，讓人熱血沸騰，遏制不住拼殺的欲望。這個人是誰？
這個人就是營銷機構的領導者，作為領導者，就應該沖鋒到第一線，要有“我不入地獄誰入地獄”的拼命精神，真刀真槍地帶著大家克服幾個關鍵難題，領導者才能在新團隊中站立腳跟，團隊也才能在市場開發前期穩住陣腳。
【現場訪談】
在戰場上，“兄弟們，給我上”和“兄弟們，跟我上”，兩聲吶喊的效果絕不一樣。
第一個號召是領導者命令隊員先沖擊，無法形成有戰斗力的團隊；而第二種叫法，是讓團隊的成員圍在領導者身邊，共同迎戰，才會形成團隊，戰勝對手。
作為一個營銷團隊的負責人，在初期就應該成為整個團隊的核心和靈魂，要在團隊成立之初形成團隊文化，要在團隊建設之時展開指點和規劃。躲在后面遙控指揮，團隊是永遠形成不了拳頭。
強攻遭遇強防
沒有品牌、沒有資源支持的鋪貨怎么進行？
我們的做法是“用溝通代替廣告，用服務代替促銷”。我們一遍一遍地介紹產品、介紹企業。我們是天下最難纏的業務員，終端不要我們的產品絕對不放過。
我們這樣一個市場，第一天的銷量為零，一個星期后才有頭一筆訂單，幾個月以后鋪貨率達到80%。粗略統計了一下，平均每個終端要業務員跑50多遍，對釘子戶甚至達到一二百次。
大家用盡了一切辦法，親情式、感動式、技巧式、騷擾式、苦力式、哀求式，甚至用七尺男兒的眼淚換得了十箱產品的鋪貨。店面老板的評價是：“沒有見到這么不要命的，帝泉啤酒肯定能起來”。
在我們進入懷州的過程中，K 集團市場部增派了十多個人，到懷州市場開展大力度促銷，展開反擊。但K公司錯了，因為我們開發市場的核心力量并不是促銷或利益拉動，而是自己的團隊。K公司打出的促銷活動，除了讓終端多進一些貨，短時間內讓銷量有所提升以外，對我們并沒有太大影響。
市場調查中發現，一些原本不賣啤酒的蔬菜店、水果店甚至還有修車鋪都兼職賣起了啤酒，這些雜牌店門的銷售量還很好。
我們團隊已經成功地在K品牌的市場重地撕開了一個口子，更為重要的是，我們這支低成本組建、原本一盤散沙的“烏合之眾”，被建成了一支無敵團隊。
【現場訪談】
我們的業務員都不會按照營銷書上講的那樣，先向終端介紹利益點，“產品能多賺錢，品牌好，質量好”。現在市場是產品的同質化、品牌概念的模糊化、同類產品的價格雷同化：你是中國名牌，我也是；你是純生，我也是；你的品質好，我的品質甲天下……
面對K集團的強勢進攻，我們的每一輪被動防御都要自損八百，而且每一次交手都總會陷入一場消耗戰中。更恐怖的是，被敵人堵在了家門口，自己沒有任何縱深防御空間，一旦防御失手，很可能被對手一窩端掉。
作為一個弱勢品牌，我們必須轉被動為主動，主動發起進攻，把戰火引向對手。而做出這個決定的背景是：敵我力量懸殊，我們的品牌不占優勢，資源不占優勢，主動進攻更沒有地域上的優勢。總之，如果你了解我們的實力，一定會替我們捏一把汗。
但是最終我們做到了。
唯一出路：靠團隊強攻
我們首先要確定攻擊目標。
仔細分析周邊市場，首先剔除我們啃不動的市場，把目光聚焦在了懷州市場。懷州地區是K品牌的樣板市場，距離我們的基地一百多公里(可以降低我們的運輸成本)。懷州人口400多萬，市區人口60萬，啤酒消費潛力很大。而K品牌在那里的占有率達到70％以上。
一旦我們奪得這個市場，既可以增加銷量、擴大市場區域。又能打擊競爭對手，減輕我基地市場的壓力。
難題1：公司東挪西湊了幾十萬元，算是懷州市場的開發費用。營銷人都清楚，這筆費用對于一個地級市場來說是杯水車薪，連促銷和廣告都做不起。而且已經進入了4月份，經銷商的手中屯滿了原有品牌，這個時間找經銷商難度非常大。
難題2：產品是否具有吸引力呢?也不大。啤酒產業的利潤率都很低，每件啤酒留給終端的差價也只有幾元錢，各家產品的利潤差距并不明顯。事實上，我們這次來攻打懷州市場用的產品，與K產品完全相似，價格也一樣。
窮人自有窮辦法。我們的做法就是：由營銷團隊直接開發終端，對終端進行強推，但一定要現款鋪貨，建立自己的終端網絡。
現場訪談
我們帝泉為什行敢這么干?兩條理由已經足夠了：
1、只要終端掏錢買，我們就成功了一大半。終端不會把產品放在家里等過期，會主動推銷。
2、現代戰爭講究海、陸、空三軍配合，戰場上只聞其“聲”(飛機、導彈)不見其人，戰爭已經決定勝負。時代進步了，戰爭的人數越來越少，傷亡越來越少，但是對資源的需求也越來越大。
快速消費品類的銷售卻恰恰相反，反倒進入冷兵器的時代，最終的勝負對決還是依靠步兵。
營銷團隊面對面單挑，戰爭的勝負不在于資源的多少，不在于武器是否先進，而在于勤奮的工作作風，不怕鞋跑爛、嘴磨破的毅力，這樣的團隊，就像一樣，雖然沒有飛機大炮，但是僅僅依靠堅強的個人意志與團隊精神，完全可以戰勝具有優勢資源的競爭對手。
建團隊、拉隊伍
在動員會上，有人表現出了不屑，有人干脆是跳出來反對，認為強攻思路純屬無稽之談。這些人員大部分是國有企業的老業務，人稱“三行業務”――麻將比市場行，維護領導比維護客戶行，竄貨比鋪貨行。
團隊只有充滿信心與激情才能完成目標，攻擊隊一定需要補充新生力量。懷州攻擊隊最終是由以下三個部分組成的：
1、在企業內部招收一些車間工人，他們中有些已經內部下崗，文化程度普遍不高，非常珍惜這個工作機會，
2、從人才市場上招收一些能夠吃苦耐勞的業務員；
3、再合并周邊市場上的區域，整合富余人員。
這樣就組織拼湊了50多人的團隊。
我們在懷州市租了一個倉庫，從總部調來幾部送貨車輛，進攻懷州市場的戰役就算打響了。
現場訪談
按照我的要求，線路業務代表必備以下五大特質：
文化程度不高。文化程度低的好處是聽話，能不折不扣地執行命令，且珍惜這份工作。
能吃苦，有毅力。沒有資源支持的推銷工作，業務員所受的苦是不可想象的，只有不停地回訪、不停地解說，甚至是嘴磨出泡、腳腫很高，但是只要永不放棄，就一定能看到勝利的曙光。
受過相應的熏陶。新招的業務員中，有的搞過傳銷，有的做過保險，有的推過保健品，他們的表現非常優秀。因為他們曾經接受過激勵教育，原來的工作就是要把別人視為不可能的事情給做成了，而且充滿著工作激情、動力持久、經受得起挫折，所以他們能夠輕松面對鋪貨工作。
臉皮厚：事后終端老板和經銷商都說，你們的業務員“臉皮厚”。但越是臉皮厚的業務員，越容易出業績。
年齡必須在30歲以下。堅決不要好吃懶做、投機取巧的老油條。
虎狼團隊如何“煉制”
1、煽動仇恨。
團隊的核心就是共同的愿景，那就是我們“戰斗”的激情。
我們的共同愿景是什么?是仇恨，是要報仇，是要打敗K。
首先要煽動對K的仇恨。
K公司在招收員工時曾經明確表示，帝泉的老員工堅決不要，并且對我們的團隊大為貶低。是“三行業務”，這個事件說明他們蔑視我們的員工。栽贓、扣帽子，是對自尊心最大的傷害，帝泉人決不能受這樣的侮辱，我們要證明自己不是笨蛋，要戰勝K。
在誓師動員大會上，團隊人員輪流發言，逐個控訴，造成悲情氣氛，很多人由于情緒激動，留下了淚水，大家都要狂吼：要爭這口氣，決不給帝泉人丟臉!
一旦員工的自尊樹立起來之后，斗志也就油然而生了。為了進一步助燃打敗K公司的狂熱心理，在每天的展會上，我們的口號就是“戰勝K，洗清恥辱”。在月度總結大會上，每個人還要向公司繳納誓言書，“決不打敗仗，決不做逃兵”成了團隊的流行用語。
現場訪談
營銷戰就是一場真正的戰爭，戰爭就會有血雨腥風，過程不乏殘酷的一面。
通常，哪一方的毅力強、斗爭精神頑強，獲勝的把握就大。而這種精神需要一個理由，最好的辦法就是對競爭對手的仇恨，這種仇恨可以讓我們的業務員產生高昂的斗志。有了這種仇恨，業務員可以不計酬勞地與對手玩命。開展仇恨教育。遠比激勵教育更有爆發力。
在中國，有些企業的業務人員就有著這種兇狠、頑強的拼殺激情，而這些企業也在鼓勵員工要向對手挑釁，要不怕流血。其作用不容小視，一方面這樣做可以催生對對手的仇恨，另外可以讓團隊成員形成在血與火中廝殺出的真正的戰友情誼。
我認為，真正的“狼群團隊”就是這樣鍛煉出來的。如果說一個企業的營銷團隊需要“文化”和“精神”的話，正應該產生于這種團隊。
2、軍事化管理。
在懷州市里我們租下住處，開辦了自己的小食堂，每個人必須住宿合，不準回家或在外居住。
每天下班以后就是學習，大家討論到深夜。早晨起來7點鐘操練、跑步、喊口號，8點鐘開始晨會，表揚先進，幫扶后進，原則上晚上七點下班，但經常有人甚至留在市場上忙到半夜，不過不論再晚，每天的總結會、經驗交流會都要召開。
這是真正的軍事化管理，沒有休息天，除了工作還是工作，一天休息的時間只有不到9個小時。管理人員更慘，例會結束后還要安排第二天的工作重點，有時候每天只有三五個小時的睡眠時間。
現場訪談
一個由工作狂組成的團隊是無敵的團隊，怎么樣才能讓你的團隊成員成為工作狂?
首先要設立一個封閉環境。人是很復雜的，很容易受到外界的干擾。要讓團隊全身心地投入到工作中，最好能有一個封閉的環境，而且在這個環境內只有工作，別的什么都沒有。
其次要有滿負荷的工作。越是清閑，思想就越容易混亂。在滿負荷的時間安排下，在勞累過度的情況下，業務員的事情只有工作和休息兩件事情，躺在床上就睡了，早上醒來就開工，不會考慮人生感悟、人生價值，也就少了上躥下跳的機會。
最后是需要不停地洗腦。人與人之間是很容易相互影響的，所以要充分利用周邊人員的影響。團隊之所以有這么大的威力，就是因為團隊就像是一個大熔爐。把復雜的人投入進去，被身邊的人潛移默化。
3、產生矛盾。
開發市場前期不要劃分區域，而是要所有人員在一起開發。就像是篩子一樣，每個人對市場過濾一遍，一些很隱蔽的終端也能開發出來。而且這個業務員沒有開發成功的終端，另外一位說不定就能夠開發出來。
更重要的是，這樣團隊內部的矛盾也就產生了。
小組之間的矛盾。
市場開發人員有50多名，成立了8個組。為了形成組內部的凝聚力，前面不要打散成員的來源，盡量安排在一個組里。比如我們成立了業務組2個(是帝泉的老員工)、學生組2個、工人組2個、混編組2個。各個組之間互不服氣，競爭開始，矛盾產生了。
成員之間的矛盾。
組長由組員選舉產生，這個組長以后肯定不是主管就是經理，大家部是眼巴巴地盯著，盼望著有一天能夠把位子搶奪過來，因而會在工作上多下工夫。至于背后使絆子的事情都不是太嚴重，這里沒有辦公室政治，也沒有陰謀詭計。
先進與后進之間的矛盾。每天評選出第一名和最后一名，讓這兩位上臺總結經驗，沒有矛盾自然產生矛盾。例如，今天小李鋪貨得了第一，手拿獎金，團隊其他的成員就更容易暗暗使勁。
現場訪談
這種做法或許被人們稱為“培養競爭意識”，實際上這種說法并不確切。因為我們的做法要比“競爭意識”更加強烈，因為這種矛盾不只是存在于工作，而是在內部有著真刀真槍的較量。就像狼群一樣，對外雖然是可以協同作戰，可是狼群內部為了爭奪首領地位，爭斗或許更加激烈。
這種做法的另一個玄機是，要讓團隊中出現不同的聲音，假如團隊只有一種聲音，結果一定是走向歧途，領導者甚至根本無法指揮。
當然，這種矛盾也要有尺度，這個尺度的標準就是工作業績，完全靠實力和業績說話。
4、物質刺激。
懷州市場是我們的空白，前期鋪貨考核不要求細致，僅考核銷量就足夠了。銷量只要增加，終端開發數量自然也就提高了。為了提高業務人員鋪貨的積極性，我們加大了激勵力度：
采用“高提成+高獎勵”的方式，每星期，每個月都會評出周冠軍、月冠軍，讓他們得到至高榮譽的同時，也要保證銷量冠軍的月度收入絕對超過6000元，這筆錢對于原本就不富裕的團隊成員來說很有殺傷力。
現場訪談和利。精神刺激配合物質刺激，能讓精神刺激擁有更長久的“保質期”。
5、職位吸引。
經過兩個月的瘋狂鋪貨，市場網絡已經初步形成，這時候需要導人劃片管理：保證服務質量，讓管理正規起來。
我們從管理層次的建設開始，吸引團隊成員的是地位。這種晉升的沖動，可以保持團隊的激情經久不衰。有了地位，不但能夠擁有豐厚的收入，而且也擁有了尊重、有了自我實現的價值。
拉大收入差距。從業務員到主管，收入翻了一倍；主管到經理，收入再翻一倍。
設立多個級別層次。業務員設立5級，主管設立4級，經理設立3級。團隊成員有了足夠的提升空間，而且不至于大起大落。
晉升有度。業務能夠達到規定的標準，就能夠晉升為主管；同樣，主管達到標準也能升任經理，職位的提升與業績直接掛鉤。
降職有標準。市場連續三個月完不成目標，管理人員自動降一級。
現場訪談
泰國軍隊在戰國時代戰無不勝。與考核獎勵制度直接相關：士兵只要斬獲敵人一個首級，就可以獲得爵位一級、田宅一處和仆人數個；斬獲的首級越多，獲得的爵位也就越高。對于秦人來說，戰爭意味著美味，豪宅甚至是嬌妻。秦人聽說要打仗，就會頓足赤膊、急不可待，玩命式地建功立業。營銷團隊就應該擁有這種好戰之風。
6、沖鋒在前。
大家看戰爭片的時候會發現，兩軍對壘時總要有一個人在隊伍前面進行煽動，大聲地叫喊“沖啊”，讓人熱血沸騰，遏制不住拼殺的欲望。這個人是誰?
這個人就是營銷機構的領導者，作為領導者，就應該沖鋒到第一線，要有“我不入地獄誰入地獄”的拼命精神，真刀真槍地帶著大家克服幾個關鍵難題，領導者才能在新團隊中站立腳跟，團隊也才能在市場開發前期穩住陣腳，
現場訪談
在戰場上，“兄弟們，給我上”和“兄弟們，跟我上”，兩聲吶喊的效果絕不一樣。
第一個號召是領導者命令隊員先沖擊，無法形成有戰斗力的團隊；而第二種叫法，是讓團隊的成員圍在領導者身邊，共同迎戰，才會形成團隊，戰勝對手。
作為一個營銷團隊的負責人，在初期就應該成為整個團隊的核心和靈魂，要在團隊成立之初形成團隊文化，要在團隊建設之時展開指點和規劃。躲在后面遙控指揮，團隊是永遠形成不了拳頭的。
強攻遭遇強防
沒有品牌、沒有資源支持的鋪貨怎么進行?
我們的做法是“用溝通代替廣告，用服務代替促銷”。我們一遍一遍地介紹產品、介紹企業。我們是天下最難纏的業務員，終端不要我們的產品絕對不放過。
我們這樣一個市場，第一天的銷量為零，一個星期后才有頭一筆訂單，幾個月以后鋪貨率達到80％。粗略統計了一下，平均每個終端要業務員跑50多遍，對釘子戶甚至達到一二百次。
大家用盡了一切辦法，親情式、感動式、技巧式、騷擾式、苦力式、哀求式，甚至用七尺男兒的眼淚換得了十箱產品的鋪貨。店面老板的評價是：“沒有見到這么不要命的，帝泉啤酒肯定能起來。”
在我們進入懷州的過程中，K集團市場部增派了十多個人，到懷州市場開展大力度促銷，展開反擊。但K集團錯了，因為我們開發市場的核心力量并不是促銷或利益拉動，而是自己的團隊。K集團打出的促銷活動，除了讓終端多進一些貨，短時間內讓銷量有所提升以外，對我們并沒有太大影響。
市場調查中發現，一些原本不賣啤酒的蔬菜店、水果店甚至還有修車鋪都兼職賣起了啤酒，這些雜牌店門的銷量還很好。
我們團隊已經成功地在K品牌的市場重地撕開了一個口子，更為重要的是，我們這支低成本組建、原本一盤散沙的“烏合之眾”，被建成了一支無敵團隊。
現場訪談
我們的業務員都不會按照營銷書上講的那樣，先向終端介紹利益點，“產品能多賺錢，品牌好，質量好”。現在市場是產品的同質化、品牌概念的模糊化、同類產品的價格雷同化：你是中國名牌，我也是；你是純生，我也是；你的品質好，我的品質甲天下……
你指望著每瓶酒能多賺幾分錢就能抓住終端的心?
我認為，最好的辦法就是：我纏著你，你不要也得要，就算是幫我個忙，就算是可憐我!
今天，我們在這里召開全區金融工作推進會，這既是一次學習交流會，也是一次研究部署會。這次會議，參加人員之多，會議規模之大，就金融工作而言，前所未有，這充分體現了區委、區政府對金融工作的高度重視。剛才，培明同志通報了全區金融工作總體情況、解讀了金融改革創新工作“1+4”考核辦法，開發區、練市、雙林、菱湖等4家單位做了表態發言，講得都很好。希望大家振奮精神、務實工作，把金融工作抓得更加出色。
金融與經濟良性互動，一直是發展的重要保障。過去一年，我區金融業持續快速發展，有力地保障了穩增長、調結構、促轉型、惠民生，值得充分肯定。具體來說，主要有四個方面的成效：一是服務保障有力度。在潯金融機構貸款余額同比增長6.63%，保持了穩健增長態勢。新增直接融資85.75億元，完成市定目標任務的429％。通過組織開展銀企、銀項對接等活動，推動資本與實體有效對接，簽訂貸款意向協議書3.5億元。“百名行長進千企”專項活動扎實開展，走訪覆蓋面達100%，幫助144家企業解決實際問題110個。二是掛牌上市有突破。出臺《南潯區鼓勵支持企業股改掛牌上市若干政策意見（試行）》，完成主板上市1家、“新三板”掛牌1家、浙股交創新板掛牌27家、股改5家；23家企業啟動與中介機構接觸或談判等前期工作，13家企業進入實質性操作階段。三是業態引育有進展。出臺《關于培育發展金融新業態推進“南潯金融港”建設的實施方案》，建立了領導小組及推進機制，新增各類新業態機構（資產管理公司、基金管理公司等）16家，累計達到37家。引進設立銀行分支機構3家，證券機構1家。四是風險防控有成效。累計處置不良貸款000億元，不良貸款余額000億元，不良貸款率為000%，同比下降000個百分點，處全市最低水平；惡意逃廢債處置力度不斷加大，打擊、懲戒惡意逃廢債企業11家。這些成績的取得，為今后一個時期南潯趕超發展打下了堅實的基礎，在此，我代表區政府向為金融工作做出貢獻的全體同志表示衷心的感謝！
南潯“十三五”趕超發展的號角已經吹響，金融工作肩負著重要使命，大家一定要深刻認識、清醒把握面臨的新形勢、新任務，牢固樹立和切實貫徹五大發展理念，適應經濟發展新常態，著力加強供給側結構性改革，全力促進去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板，提高金融工作的有效性和針對性，為實現南潯趕超發展提供更加有力的金融保障。為此，我再強調三點意見：
一、要充分認識金融工作的重要性
金融活則經濟活，金融興則經濟興。不重視金融工作、不抓好金融工作，就抓不好政府工作、抓不好經濟工作。到南潯工作以來，凡是金融方面的會議我基本都親自參加，2月份的時候，也專門到金融辦進行了調研，這次的金融工作會議我覺得還是很有必要參加，因為今年是高水平全面建成小康社會決勝階段的開局之年，也是本屆政府完成任期目標的決勝之年，抓好今年的金融工作事關南潯全局、事關五年發展，重要性不言而喻。
（一）從現代經濟角度看，金融是核心。現代一切經濟活動幾乎都離不開以貨幣資金運動為表現形式的金融，市場經濟本質上就是一種發達的貨幣信用經濟或金融經濟，貨幣資金的流向直接決定了商品和勞動力、科技資源流向，從而達到有效配置社會資源的目的。金融通過資本的優化配置，帶動資本進入新興產業領域，引導產業結構的優化和升級，起到四兩撥千斤的作用。同時，政府通過利率、匯率、信貸等金融手段又對經濟主體進行直接調控，去年以來，央行連續降息降準的政策效應，就是在于通過有效地降低實體經濟的融資成本，提供長期流動性，促進其發展。此外，近年來，金融業增加值占GDP的比重，特別是占服務業的比重正逐年提高，已經越來越成為服務業的重要支柱產業。去年，我區金融業增加值000億元，增幅00%，高于面上增幅00個百分點、高于服務業增幅00個百分點，對全區經濟發展和產業轉型升級都起到了非常關鍵的作用。
（二）從破解要素瓶頸看，金融是關鍵。實現經濟趕超發展，首要的是要解決投入不足的難題。資金從哪里來，無非是靠政府投入、靠招商引資、靠民間融資、靠銀行信貸支持。我區財政屬“半級財政”，保工資、保運轉的壓力相當大，難以對產業發展給予強有力扶持，因此，在解決發展資金方面既要積極創造條件招商引資、激活民資，更要充分發揮金融機構的杠桿作用，增加信貸投入，破解資金瓶頸制約。“十三五”期間，我區要實施的政府性投資項目數量多、投資大，特別是交通基礎設施建設、城市建設等方面（例如，“十三五”時期，交通事業預計投入超100億元），這些政府性項目推進速度的關鍵就在于資金的有力支持。另外，對于企業來說，尤其是中小企業，要實現規模效益和長遠發展，資金也是第一位的，有資金做堅強后盾，就可以保證大項目的投入，從而真正做強做大。例如，去年，和孚鎮上的00化學被浙江金科以0000億元收購了000股權，為企業注入了強勁的資金流，實現了管理和發展的雙豐收，現在正在不斷向現代企業邁進。
（三）從我區趕超發展看，金融是抓手。就企業上市來說，企業實現上市是我區經濟實現爆發式增長的最有力抓手之一，不僅可以有效發揮其集聚帶動作用，還可以開展資本運作，有效推動同類企業、產業上下游之間相互兼并重組、資源整合，加速地區產業集群化發展，形成對區域經濟增長的強勁帶動。就風險防控來說，在經濟新常態下，有效維護經濟金融秩序的有力抓手就是防控風險。加強風險防控是增強一個地方金融機構自身實力的需要，也是一個地方經濟發展和社會穩定的需要，更是適應周邊金融競爭環境的需要，尤其是在當前，處于經濟社會轉型的關鍵時期，有效防控金融風險，對于保持經濟社會平穩較快發展具有重要的戰略意義。就金融招商來說，在新經濟迅速發展的時代，新型金融業態的引進、培育發展是提升服務業的有力抓手。在傳統的招商引資過程中，我們往往比較容易忽略金融體系在招商引資中的重要作用，但在新形勢下，金融在發展實體經濟和招商引資中意義越來越重要，正如馬云所說，如果要吸引創新型企業，關鍵是要有現代物流設施體系，要有大數據，要有金融支持，這些才是未來招商引資的新型基礎設施。
二、要切實找準金融工作的著力點
認識新常態、適應新常態、引領新常態，這是當前和今后一個時期我國經濟發展的大邏輯。和全國一樣，我區經濟發展進入新常態以后，經濟發展呈現出速度換擋、結構優化、動力轉換的明顯特征。金融工作一定要抓住這三大特征定向施策、精準施策，在穩增長、調結構、添動力上持續發力。總體而言，今年金融工作重點要做好資金保障、掛牌上市、金融招商、風險防控等四個方面的工作：
（一）在保障發展方面，要使資金活起來。當前的首要任務是保持全區經濟平穩較快發展，這就需要增強金融支撐能力。要堅持需求導向、問題導向，用好用活金融工具和金融產品，加大金融對重點領域、重大平臺等方面的支持，切實讓資金流動起來。一要強化對實體的支持。要通過完善金融支持實體經濟考評辦法，鼓勵引導各類金融機構加大對“象牛”企業、“雙高”企業、小微企業的支持力度，力爭今年信貸規模保持8%以上的增長，并把增量任務分解落實到各金融機構。要深入開展銀企對接、“百名行長進千企”等活動，協調金融機構進一步加大支持力度，通過走訪幫扶企業解決實際問題。二要強化對平臺的服務。在潯金融機構要經常性、及時性地了解掌握各鎮（開發區）平臺內的項目推進、資金需求情況。特別是發改經信、金融、財政等部門要主動與銀行等金融機構及非銀行融資機構聯系，推薦政府平臺項目，爭取多渠道、多層次的資金，并積極主動做好參與、指導和服務工作。三要強化對規模的擴張。在潯金融機構特別是商業銀行要充分發揮主渠道作用，積極向上爭取政策和規模傾斜，小額貸款公司要充分發揮好“信貸補充器”的作用，各保險公司也要不斷擴大擔保能力，共同推動信貸總量的增長，并逐步扭轉金融機構存貸比偏低的狀況（2015年我區存貸比為000%，全市為00%，全省為000%），力爭早日把存貸比提升到000%以上。同時，要充分發揮債券融資的重要作用，鼓勵擴大企業債券發行規模，特別是城發、旅發、交投等國有企業，要利用債券市場進一步優化負債結構，降低融資成本。
（二）在掛牌上市方面，要把企業推上來。推進掛牌上市，既是企業拓展融資渠道的需要，也是推動企業轉型提升的重要手段。今年總的目標是，力爭主板上市2家、“新三板”掛牌5家。一要抓重點突破。加強對長城電工、森赫電梯等一批重點擬上市企業進行重點跟蹤服務，加強問題協調力度，力爭年前在主板上市。緊盯永昌貝詩?、凱創鑄造設備等“新三板”擬掛牌企業，加大指導服務力度，力爭年前在“新三板”掛牌。同時，對已上市的公司要積極引導實施定向增發和債券發行；對已在“新三板”掛牌的企業，要鼓勵參加做市商制度，并通過發行優先股、債券等方式進行再融資。二要重梯隊培育。上市企業資源培育是企業上市工作的基礎。各鎮（開發區）和區級有關部門要從本地區、本行業的企業資源中進行認真篩選，多渠道擴充上市后備資源，不斷完善上市梯隊。要抓好資源庫企業的培育和扶持，力爭每年有一定數量的企業進入輔導期,每年有一定數量的企業掛牌上市。同時，結合“小微企業三成長計劃”實施,搞好組織遴選,扶持有條件的中小企業在中小企業板和創業板上市。三要聚工作合力。區金融辦作為牽頭負責部門，要會同其他相關部門定期召開工作例會，幫助重點企業解決上市難題，特別是涉及到環保、國土方面的手續補辦和補交欠稅等歷史遺留問題處理的，相關部門要本著實事求是的態度，既依法合規處置，又考慮歷史過程，特事特辦、急事急辦，盡最大的努力為企業上市做好服務工作。同時，各鎮（開發區）、區級有關部門要把省、市、區出臺的各項上市獎勵政策宣傳好、落實好，進一步激發企業的上市熱情，增強企業的上市動力。
（三）在金融招商方面，要將機構引進來。面對環境、土地等要素制約，如何加快轉型升級步伐？一個重要的方向是發展新型金融業態。新型金融業態既是促進經濟轉型升級的有效保障，更是高端服務業不可或缺的重要組成部分。各鎮（開發區）、區級有關部門一定要把新型金融業態招引作為一項重點工作來抓。一要做實平臺。“家有梧桐樹,才有鳳凰來”。要做好新型金融業態招引工作，必須建好承接平臺。因此，我們要全力加快作為“南潯金融港”承接平臺的區金融服務中心、浙商總部經濟園的建設推進速度，早日竣工投入使用，確保項目引得進來、落得了地。二要完善政策。請胡雋區長牽頭金融、財政、稅收等相關部門，在向周邊兄弟縣區學習借鑒的基礎上，盡快出臺促進新型金融業態招引的政策意見，加大在開辦獎勵、租金減免、稅收優惠等方面的政策扶持力度，吸引更多的新型金融業態機構落戶南潯或來潯設立分支機構。三要合力招商。盡管，我區各類金融新業態機構已經有37家，但與市內其他兄弟縣區相比，數量上還是明顯偏少。下一步，我們要充分借助我區駐京、滬、蘇、杭四個招商組和各鎮（開發區）的招商力量，加大金融招商力度，著力引進財富管理、基金投資、融資租賃等新型金融業態，以及資產評估、資信評級等金融中介服務機構，全力做大金融產業蛋糕。
（四）在風險防控方面，要讓風險降下來。無風險不金融，金融本質上是對風險進行定價，高風險高收益，低風險低收益，金融有風險是十分正常的，但必須牢牢守住不發生區域性、系統性風險的底線。一要加強風險預警。南方事件教訓深刻，我們要舉一反三，盡快建立部門與鎮（開發區）、部門與金融機構間的風險預警機制。要加強對重點企業風險監測預警，動態跟蹤重點企業經營運行情況，爭取盡早發現苗頭性、趨勢性問題，及時采取風險隔離、預防預警等措施。在潯銀行機構要確定合理的杠桿比，將杠桿、風險、信用之間的關系進行綜合考量；對關注類名單進行再梳理，制定應急處置預案，確保不發生或少發生重大不良案件。二要強化監管舉措。要加強對新型金融業態、債務履行的監管力度，嚴厲打擊披著“互聯網金融”外衣等各類非法集資，為百姓增收建一道“防護墻”，嚴厲打擊以“不還錢”為目的的各類惡意逃廢債行為，切實以誠信和法治凈化金融生態環境。在潯銀行機構要像投資銀行分析股市、IPO上市企業盡職調查一樣抓好新風險防控，同時要在政銀企聯合處置的機制下，共同把風險和損失降到最低。此外，要嚴格政府債務管理，確保把政府債務的余額控制在限額以內，今年以及“十三五”相應年度到期的政府債務，爭取在年內完成債券置換。三要處置不良貸款。一季度，我區不良貸款額為0000億、不良率為000%，同比僅下降0.1個百分點，不良貸款處置壓力仍然很大。今年全國上下正在大力推進供給側結構性改革，預計各大銀行總行將進一步加大不良貸款核銷力度，在潯銀行機構要抓住這一有利契機，積極向上爭取不良貸款的核銷額度，努力多處置、多核銷，為以后輕裝上陣、趕超發展打下堅實基礎。同時要密切關注貸款質量變化，采取有效措施阻止或減緩關注類貸款向不良貸款遷移。
三、要著力營造金融工作的好氛圍
金融與經濟相互滲透，相互融合，密不可分。我們一定要把金融工作作為撬動南潯趕超發展的有力杠桿來抓，著力營造金融工作的良好氛圍，切實打好金融工作主動仗,實現提高金融效益與促進經濟發展的互利雙贏。
一要強化組織領導。各鎮（開發區）、區級有關部門要把金融工作列入重要議事日程，建立健全“主要領導親自抓、分管領導具體抓、組建團隊全力抓”和定期分析研究金融等工作機制，有效解決企業掛牌上市、金融機構引進過程中的困難和問題，切實加強對金融工作的組織領導。會上，印發了全區金融改革創新工作“1+4”專項考核辦法，各鎮（開發區）、區級有關部門要對照考核要求，圍繞目標任務，進一步明確責任分工、細化工作進度、排出時間節點，確保責任落實到人。
二要強化部門協作。抓金融不能靠單打獨斗，必須合力而為。區級有關部門要樹立“一盤棋”思想，積極配合，主動抓好工作落實。尤其是金融、發改經信、財政、統計等部門，要發揮“指揮棒”的作用，引導金融資源更有效地灌溉實體經濟，引導金融機構更加奮力地服務全區經濟社會發展，共同形成合力抓發展的良好氛圍。在潯金融機構要把南潯作為生存的土壤和安身立業之本，加強與政府的聯系，健全與部門、企業的溝通機制，做到緊密合作，水融，促進更大發展。
