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序論：在您撰寫績效管理體系優化時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
房地產企業作為資金密集型行業對人才的綜合素質要求越來越高,千百家企業皆以各自招數吸納人才蓄勁,人才的流動與競爭、危機擺在面前,績效考核已愈來愈成為一個熱點話題。對一個組織來說,完善的績效管理有助于組織和員工個體實現雙贏。本文以T公司為樣本,利用先進的績效管理學理論——BSC(平衡計分卡)對該企業績效考核體系進行設計,打破了傳統企業只注重財務指標的業績管理方法、只注重衡量過去發生的工作結果,而忽視組織前瞻性的投資,通過該體系的設計使各部門以及員工在全方位的考核視角下關注企業長遠發展,有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動,利于員工的學習成長和核心能力的培養,實現企業長遠發展的目的。
二、績效管理的一般理論及其發展概況
績效管理是指為了實現企業長期目標,根據特定的目的、程序,按照工作目標或績效標準,采用科學的方法,對組織內部成員個體或分支群體的具體工作行為、工作氣象面貌、已經實現的勞動成果、以及綜合素質的全面監測、分析和評價,充分調動員工的積極性、主動性和創造性,不斷挖掘其潛力、改善內部的成員及分支群體的工作面貌及狀態,不斷地科學合理的提升組織整體工作效率以及效益的過程。績效管理的發展主要與人力資源管理的發展密切結合。人力資源管理的理論發源于西方發達國家,它是現代社會化大生產的發展和市場經濟高度發達的產物。隨著日益增強的競爭氛圍和知識經濟時代的興起,全球企業界對人力資源管理越來越關注,人力資源的管理逐漸從以前傳統的管理模式蛻變,走向以評估考核為基礎的能力主義管理路線。
三、公司績效管理的原狀及存在的問題
(一)T公司現狀
2011年以前T公司的績效管理重點在于突出業績導向,引導員工以追求公司經濟效益最大化為第一要務,在一定程度上忽視了長效管理。隨著國家對房地產行業宏觀調控的開始,公司的長遠科學發展被提上重要的日程。2011年上半年政府對房地產市場的調控力度加大,西安房地產市場開始萎縮,該公司深受宏觀調控的影響。公司開始調整戰略,以開拓市場為導向,公司領導開始關注企業的長期發展,認為必須適時引進一種先進的管理工具。在考察比較之后,決定引入BSC項目。2011年初,公司組建BSC管理項目小組,開始建立績效考核體系和戰略管理體系。T公司目前的績效管理體系是參照T股份公司的目標考核辦法執行的。在設置時遵循的原則是:突出業績導向,引導銷售員工以追求公司經濟效益最大化為第一要務；責任權利對應,建立一級監督一級、一級對一級負責的責任制；對于考核對象,按照其不同職能部門,以及不同職務崗位的特點,分別確定考核內容和考核方法。
(二)T公司績效管理存在的主要問題
1、T公司與平級公司間協同效率較低
2、公司內部部分員工推諉工作
3、部分員工鉆績效管理制度漏洞
4、員工對績效管理考核滿意度不高
5、部分員工工作績效較低
(三)T公司績效管理制度問題分析
1、平級公司之間職能不清
2、崗位設置沒有與公司發展戰略結合
3、個別基礎管理業務流程沒有標準化
4、績效考核制度沒有得到員工認可
5、缺乏系統的人力資源管理制度
四、基于平衡計分卡的公司績效管理體系優化設計
平衡計分卡方法因為突破了財務作為唯一指標的衡量工具,做到了多個方面的平衡,其評價內容與相關指標和企業戰略目標緊密相聯,企業戰略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。T公司為了解決績效低下等一系列問題,確立了將員工工作與公司發展戰略相結合的績效體系優化方向,進一步明確責權利,提升公司整理運營效率。
(一)公司架構優化
由于組織架構調整涉及到公司總經理辦公室成員管理權限的重新劃分；主管營銷策劃的副總經理、銷售部銷售總監(銷售部經理)、銷售秘書崗、行政人事部綜合文秘崗崗位新設等敏感問題,因此在組織架構調整前必須進行充分的分析,了解實行組織架構調整的難度及可行性。因為目前實施組織架構調整工作還存在著人力資源、總公司編制、相關人員安置等現實問題,因此T公司進行組織架構調整考慮分步進行,首先進行相關崗位的設置對人力編制進行合理調配,盡快對關系到公司業務發展的營銷策劃副總崗位優先配置人員；其他的空缺崗位可以根據工作重要程度和公司人力編制情況由行政人事部進行調整。為了減輕主管銷售副總報告的工作壓力,有利于不同項目之間的咨詢調配,在銷售副總和各銷售項目之間增設銷售部經理,由銷售經理完成各項目日常銷售業務的監督、協調等事務性工作。為了更加符合公司發展戰略,將營銷策劃部撤銷,重新成立品牌推廣部,涵蓋原來營銷策劃部的部分職責,新增了新業務的拓展和創新等品牌推廣的新職能。新成立市場信息部,主要負責市場信息獲取采集、研究管理,為公司領導及其他部門提供全面完善的市場信息。為了便于營銷策劃部門與銷售一線之間的溝通、協調,更好的體現營銷策劃為項目銷售服務的目標,增設副總經理崗位,主管營銷策劃部、市場信息部與銷售服務部,一方面使營銷策劃部有專人負責進行決策,提高了決策效率；另一方面也減輕了總經理的工作負擔,使其將主要精力放在公司的各個項目同總公司協調,以及公司內部的人力資源管理、財務管理上。
(二)崗位評價體系優化
1、內容優化。對被評估崗位主要分四部分要素內容進行評價:
(1)責任因素:主要包含銷售任務責任、成本控制責任、指導監督責任、內外部協調責任、工作結果責任、組織人事責任、法律上的責任、決策的層次；
(2)知識技能因素:最低學歷要求、知識多樣性、工作復雜性、管理能力、綜合能力；
(3)努力程度因素:工作壓力、精力集中程度、創新與開拓、工作均衡性；
(4)工作環境因素:工作時間特征、環境舒適性。崗位評價主要考慮的評價因素就是銷售任務達成因素和管理責任因素,因此負有管理責任的管理層的崗位評價分值較高,也顯示了管理層在整個公司的業務發展中具有重要的作用,尤其是銷售一線的中層管理者—銷售部經理,既肩負著在控制費用成本前提下圓滿完成公司銷售任務的重任,同時也具有指導和培養公司核心人才梯隊的職責。
2、流程優化。在進行崗位評估時,參照以下的流程:步驟一、梳理崗位職責,明確崗位說明書:清晰的崗位界定、完善合理的崗位說明書是崗位評價的基礎和前提。通過對調查問卷、人員訪談記錄以及公司提供資料的分析研究,首先為公司制訂一套比較合理、完善的崗位說明書。在此基礎上組織這次崗位評價。步驟二、選擇確定評估方法:本次的崗位評估選擇評分法作為評估方法。步驟三、成立專家小組:專家組成員的素質以及成員總體的構成情況將直接影響到崗位評價工作的質量。組建的專家小組從構成來看,高層2人,中層8人,員工1人,共11人,分別來自總經理室、總經理辦公室(行政人事部)、計劃財務部、銷售部、銷售服務部、按揭中心、營銷策劃部。本次崗位評價工作之所以選擇公司的全部高層、中層管理者作為專家,參與評價活動,一方面是為了借助各位專家在房地產行業及T公司多年來積累的工作經驗,能夠更加全面準確對每個工作崗位進行準確地、科學地評價；另一方面也是為了讓各位部門經理了解其他部門的崗位職責,方便未來工作中的相互配合,最后也是希望通過崗位評價活動再對各部門的崗位職責進行一次梳理、修改和完善,因此專家組的構成包括了全部中、高層干部。步驟四、專家組培訓:評估前,為統一評估標準,保證評估結果的公正性、公平性和科學性。需要在正式打分前對所有評估專家進行培訓。比如介紹了崗位評價的意義,強調崗位評估的原則,將所采用的評估方法、評價時的技巧與注意事項等等。步驟五、專家評估打分:評估專家按照評估方法的要求客觀評價每個崗位,對每個崗位進行評估打分。在評估時堅持“對崗不對人”的原則。步驟六、分值統計和結果修正:即使經過培訓,評估時也常常會發生專家之間意見背離較大的情況,大多是由于專家對評估的標準、原則存在理解差異造成的。因此最終的評估結果需要咨詢顧問小組進行調整。步驟七、公司領導對評估結果適當進行微調:任何評估方法都有其自身解決不了的問題,會存在種種缺點。因此,必須由公司的領導依據公司的實際情況對評估結果進行微調。步驟八、評價結果形成。
五、優化方案的實施
(一)逐級宣講培訓績效管理制度
1、公司的高層領導應該高度重視
2、在推行績效管理體系前要進行廣泛深入的宣講工作
(二)基于平衡計分卡確定績效考核內容
(三)績效評價流程
1、員工自評。月末時,被考核人按照自己在當月每項工作目標的實際完成數量與質量及效果、實際工作精神面貌及狀態,參考工作評價標準實事求是的填寫《績效考核直接上級評分表》中列示的工作完成情況自評部分。
2、他方評價。在本輪評價過程中,為了較好的實現工作績效管理初衷,直接上級就工作績效實現情況與被考核人面對面坦誠談論,共同討論績效管理考核任務目標的完成情況,總結出成績與不足,取得一致評價意見,在《績效考核直接上級評分表》中填寫考核評分部分。之后就可以結合公司的工作目標一起討論確定下一季度的奮斗指標、工作計劃,也可以組織部門會議進行討論,對于需要配合協作的工作統籌安排,對于需要其他部門支持配合的工作項目也需要及時提出要求,以利于各部門綜合考慮工作安排,以免由于溝通不暢、配合不到位影響工作進度。
3、評價審批。行政人事部匯總所有考核結果后報考核管理委員會審批。
(四)績效考核的申訴及其處理
在考評結果公布后,被考核人如若對自己的考核結果還不甚清楚或者認為沒有符合事實狀況而產生異議,可以口頭溝通并以書面記敘形式向公司的行政人事部申訴。公司的考核管理委員會負責員工績效管理考核申訴的最終評判,行政人事部負責接待申訴事務。行政人事部接到員工申訴后,應及時判斷是否受理,最長時間不超過三個工作日。對于沒有具體事實依據的申訴事項,或者只是道聽途說、個人判斷認定的申訴不予受理,同時應講明原因引導員工正確認識對待績效管理考核結果。
六、結論
關鍵詞：績效管理體系；公立醫院；平衡記分卡；優化
隨著我國醫療衛生體制改革的逐漸深入，國家對公立醫院也進行了系列的改革，而其績效管理中存在的問題需要其積極的進行變革，才能促進其實現不斷發展。績效考核作為企事業單位中的一種激勵手段，被廣泛運用在了社會的各行各業中，而在公立醫院的績效管理體制中，還存在著一些問題，需要公立醫院積極的進行變革，才能充分發揮出績效考核的激勵作用，從而不斷激發醫院內工作人員的工作積極性，從而為民眾提供更為專業化的醫療服務。
一、公立醫院的績效管理體系中存在的問題
在公立醫院的績效管理體系中還存在著一些問題，而這些問題可以概括在績效評價指標和績效管理兩方面中。
(一)績效評價指標中存在的問題
在公立醫院的績效評價指標中，其問題又主要表現在其堅持使用的績效評價指標過于注重經濟效益指標和沒有具體量化的考核指標兩個方面。一方面，公立醫院中注重對經濟效益指標的考核，而沒有重視醫護人員的服務質量、業務流程等評價指標，但是在公立醫院中，醫護人員的服務質量和其業務技能等對整個醫院的發展至關重要，這也使得公立醫院的發展中其公益性的內容逐漸降低。另一方面，在其評價指標中含有對道德品行的評價指標，但是卻缺乏相應的量化的考核內容，致使這種評價指標完全沒有發揮作用，流于形式，對公立醫院內的醫護人員的工作熱情也難以起到激勵作用。
(二)績效管理中存在的問題
在公立醫院的績效管理中存在的問題主要表現在只重視了績效考核作用的發揮，而沒有充分發揮出績效管理中目標設定、反饋和改進等方面的內容，缺乏完整的績效管理體系，而只建立起簡單的績效考核機制。這使得整個公立醫院的績效管理沒有發揮出其應有的作用，在促進醫院的持續性發展上所能起的作用有限。
二、優化公立醫院的績效管理體系的重要性
公立醫院的績效管理體系中存在的問題還需要公立醫院根據其現實發展情況進行相應的調整和變革，才能充分發揮出績效管理的重要作用。因為績效管理是激勵員工工作積極性的一種重要管理手段，而在醫院中，績效管理不僅關系到醫院內的員工的薪資待遇，還與整個醫院的服務質量和醫療水平等諸多方面具有深刻聯系，所以公立醫院需要積極的采取措施，改變其績效管理制度，從而發揮績效管理的激勵和引導作用，促進醫院的可持續發展。一般而言，醫院內部實行的是不同等級下的工作崗位的薪酬制度，醫護人員的績效工資與其崗位等級掛鉤，但是這種方式其實是不利于激發醫護人員的工作積極性的，因為其無論工作的認真與不認真，都只能拿到其對應等級的績效工資，而沒有前進的空間，所以公立醫院需要改變這種依靠崗位等級來發放績效的方式，從而激發員工工作的積極性。
三、基于平衡計分卡的公立醫院的績效評價指標
平衡計分卡是當前績效管理利用的一種工具，能幫助企事業單位更好的開展績效管理工作。其主要是將績效評價中的財務指標和非財務指標結合于一體，針對公立醫院的特點，利用平衡計分卡的方式來進行績效管理，對醫院內的績效管理體系的指標的選擇和權重的分配進行設置，可以有效解決公立醫院中的績效管理問題。針對公立醫院的經營特點，對平衡計分卡中的評價指標設置為醫院的運轉狀況指標、醫院的公益性指標和創新發展潛力指標等幾個方面，從而構建起相應的績效評價體系，從而從多個方面對醫護人員的工作進行綜合考量，從而不斷激發其內部工作人員的工作積極性，不斷提升公立醫院的服務質量。由于該評價體系中指標較多，筆者這里就不一一介紹，只針對其中的三個指標進行介紹說明。
(一)醫院的創新發展潛力
在醫院的創新發展潛力指標中，主要是指公立醫院所具有發展潛力，更加具體就是指醫院在參與國家重點科研課題、整個醫院職工收入的年增長機制和醫療收入的年增長機制等，以此更加具體的評價內容來對醫院的創新發展潛力進行評估。
(二)公立醫院的公益性
公立醫院的公益性是其中的一個重點評價指標，由于公立醫院的特殊性，其是絕對不能喪失其公益性質的，而對其公益性質的的評價主要是看其行為是否與政府的意志相一致，是否和政府福利目標相一致。公立醫院在整個醫療體系中占據著重要位置，有政府撥款支持的它應當充分發揮其作用，有效解決群眾的看病問題。在對其公益性的評價中，主要包括社會急救、處理公共性的突發醫療事件的比例等諸多方面。
(三)醫療質量
醫療質量是整個醫院重點需要關注的內容，這主要是指醫院的預防機構的工作質量，這是衡量醫院內部的醫護人員的專業技術水平的重要標準。醫療質量主要是醫院內的醫療技術、管理方法和經濟效益的綜合體現，一般需要具體的從醫護人員的工作質量和醫療效果等多個方面進行體現。
四、基于平衡計分卡的公立醫院的績效管理體系
基于平衡計分卡的公立醫院的績效管理體系的建立，對激發公立醫院人員的工作積極性具有重要意義，對提升公立醫院的服務質量和醫療水平也能形成有效助力，而在其績效管理體系的建立中，需要從以下幾個方面進行：
(一)優化績效指標
基于平衡計分卡下的公立醫院的績效評價指標需要根據醫院的實際發展情況，像是腫瘤醫院、婦幼醫院和傳染病醫院等其主要發展方向的不一樣，根據其具體的發展，建立更加細化的評價指標，形成科學合理并且具有操作性的績效指標評價體系，再進行醫院的績效管理。在建立其績效評價指標體系的過程中，可以根據醫院內部的各個科室和各個崗位的不同工作職責和工作特征，制定較為細化的評價指標，讓該指標體系對醫院內的絕大部分人都能產生激勵作用，讓各個崗位的工作人員都能看到工作努力的良好結果。指標體系的設置應當盡可能的量化并方便考核，通過績效考核指標體系的不斷完善，促進整個醫院的醫護人員的工作積極性的提升，從而提升患者對整個醫院工作的滿意度，提升醫院的經濟效益和社會效益。此外，在指標體系的實際運用過程中可以根據相應的實行情況，積極的調整相關評價指標，從而不斷完善其績效評價指標體系，為績效管理工作的開展提供良好的支持。
(二)促進醫院的公益事業和經濟效益的協調發展
公立醫院的公益性質是必須保持的，而在基于平衡計分卡的公立醫院的績效管理體系中，需要其堅持公益事業和經濟效益的協調發展。公立醫院的公益性質主要體現在提高其醫療服務水平、承擔社會公益責任和降低患者的醫療費用等多個方面。所以公立醫院需要在保證其公益性的發揮的基礎上充分激發工作人員的工作積極性，讓公立醫院能夠保證公益性，實現公益效益的同時促進其不斷發展，獲得更大的經濟效益。
(三)獎懲等績效配套措施的實施
在公立醫院中只實行績效考核機制是不能有效保證醫院的醫療服務水平的，還需要其建立與績效管理機制相對應的獎懲機制，加快對公立醫院的人事分配制度的改革，讓績效考評的結果和相關的獎懲進行結合，從而讓醫院內的工作人員能積極開展服務工作，不觸碰工作原則---從而不受到相應的懲罰。從另一個角度來說，這也是在激勵醫院的內部員工積極進行工作---接受獎勵而避免懲罰。
五、結語
在公立醫院中實行績效工資的改革，建立基于平衡計分卡的績效管理體系，對整個公立醫院的發展具有重要意義，能有效激發其內部的醫護人員的工作積極性，從而不斷提升醫院的服務質量和醫療水平，促進醫院的可持續發展。
參考文獻：
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[2]楊凱，雷笑瑜，張勇.平衡計分卡在公立醫院績效管理中的應用[J].醫院管理論壇，2015，32(02)：8-11.
（一）整個績效管理體系不系統不完整。
科學的績效管理體系是一個由績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋依次運作的系統。而多數醫院幾乎每個環節都存在基礎性弊端。績效計劃階段：短期目標與長期戰略的不協調；績效實施階段：管理實質與管理形式的失衡；績效考核階段：考核指標與考核結果無差異；績效反饋階段：溝通形式與面談技巧的缺乏。
（二）缺乏科學有效的成本核算機制
目前，我國大多數公立醫院往往重視對直接成本管理，缺乏對間接成本的管理，重視事后成本管理，忽略對事前成本進行分析，從而導致了業務科室成本在醫院里占據著整個成本管理的主要地位。現行醫院主要是實行獎金分配形式，這種簡單的分配形式容易忽視對其職能部門的管理成本，這使得績效評估標準缺乏科學依據。
（三）薪酬制度對外缺乏競爭力，對內缺乏公平性。
績效管理理論說明，績效管理的結果不應該只是以工種和資歷作為分配的主要指標，也應該把薪酬體系中的動態工資部分作為重要指標。但是我國公立醫院實行的是傳統的等級工資制，這種工資制不能真正反映出醫務人員的能力、業績、貢獻，起不到應有的激勵作用。因為存在著平均分配的現象，再加上工資體制的僵化和工資標準的低水平，極易造成大量優秀人才的流失和整體的工資效率低下。
針對上述問題，公立醫院應該建立合理的績效考核標準及薪酬分配體系，最大限度的激勵醫務人員的工作能力，提高公立醫院的服務水平。
（一）建立科學的考核體系
優化管理體系首要任務是建立一個制度化、程序化、系統化的績效考核體系。制度化—考核制度要公開、透明、穩定，考核要定期進行;程序化—執行考核要按照一定的標準，有章可循，遵循一定的流程，防止暗箱操作或領導個人化評定;系統化—績效考核標準的設計要科學、系統、全面。
（二）以平衡計分卡構建績效管理系統
公立醫院是非營利和公益的醫院，建立績效管理體系時要注意考慮到非財務性指標，包括社會效益、 醫療品質、病人滿意度、 學習與成長等。 這些指標比盈利指標更能體現醫院的公益性和成長前景。平衡記分卡是績效管理體系中一個十分重要的評價體系，它主要從顧客、財務、內部流程、學習與成長和社會效益五個層面來評估，因此公立醫院構建績效管理系統時應以平衡計分卡構建績效管理系統，評價指標可以根據醫院發展戰略在五個層面賦予不同的權重。以“社會公益”和“ 達成組織使命和目標” 為原則，根據醫院的總體戰略和階段性目標，合理確立各層面權重以過程管理為保證，覆蓋管理全程。
（三）應當以質量和社會效益為根本實施績效考核分配制度。
新醫改《意見》別提出對醫務人員實行“以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和和崗位績效工資制度”。醫院應該調動醫護人員的積極性，把醫護人員的能力、貢獻和工作量進行綜合考慮，作為評定綜合績效考核的標準。同時要營造優秀醫院文化，把績效作為核心價值觀導向，建立以績效為特征的優秀醫院文化。為醫院提供長效激勵機制，最終實現醫院的發展戰略。公立醫院應使績效管理作為醫院發展的核心動力，通過運用創新的制度，對員工及其部門進行有效的工作考核，來進行薪酬的合理分配。要提高醫護人員的薪酬，尤其是年輕醫護人員的薪酬。建立科學的考核機制，將質量和公益效果作為科學考核的根本。把資金更多的用于“簡單再生產”，資金的來源有醫療收入和政府給予的免稅、藥品加價等。
（五）完善成本核算機制
成本核算關系到整個醫院的效率和資本運作，是醫院績效管理的重要部分。首先要做好成本核算的基礎工作。為了便于數據處理，醫院應當統一科室代碼。并采取內部結算的形式進行管理和成本核算。對各科室物資的流動和相互提供的勞務采取內部結算的方式。其次，應當在財務成本上積極推行全成本核算方式。將全部成本項目進行核算，如所有科室所消耗的活勞動和物化勞動。最后要加強醫院職工對績效成本核算的管理意識。使醫院醫護人員及全體管理人員意識到醫院管理的重要內容之一便是實施全成本核算，這是涉及醫院及工作人員切身利益的機制，因此要充實財務科人員，提高人員的素質，做好培訓工作。對各科室應配備核算員，專職的或者兼職的，搞好成本核算與管理工作，組成科室醫院兩級核算網。
（四）醫院管理去行政化，建立新型的監管關系。
政府作為公立醫院的監管機構應該進一步明確職責，把政府宏觀調控和市場機制進行有效結合，進一步區分宏觀管理醫院與醫院自主管理。具體而言，政府醫療衛生管理機構應該綜合運用行政法律和經濟等有效手段管理和引導醫療服務市場，解決好例如醫療與行政職能不分、醫療與行政職能錯位等弊端；制定不同醫院不同的收費標準、費用、稅收以及不同的政策調控措施；建立由政府、專業協會與中介機構組成的監管機制，并制定監管標準，分類指導，分類管理；要制定發展衛生事業的中長期規劃，提高衛生資源的優化配置，調整我國目前衛生資源分配不均的現狀，特別要提高偏遠地區及農村地區的醫療設施醫療水平，提高疾病預防的能力。
參考文獻:
[1]渠巍.非營利性醫院績效及薪酬管理研究[D].貴州大學,2006.
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漢中市漢臺區城市建設投資開發管理委員會辦公室陜西漢中723000摘要 人一直是社會運轉最重要的因素，一家公司的發展也是靠員工不懈的努力來實現的。但是人具有主觀能動性，只有和先進的管理技術與合理的績效管理體系結合起來，才能最大化地開發人們的潛力，實現公司的效益。城司的運轉也是如此。本文著重對人事管理中的績效管理體系進行研究，探索應該怎樣優化這一體系，使員工發揮出最大的效能和潛力，滿足人們群眾的生活需求，同時提高公司的盈利水平和服務水平。全文以城司為例，分析在當代管理框架下，如何把企業的績效管理融合進公司的日常運營中。
關鍵詞 企業績效管理體系；優化；城投集團
0 引言
企業的績效管理從根本上來說，是人力資源開發的一部分。人力資源是最珍貴、最核心的社會資源，無論是公司中的高層領導者，還是每一個普通的員工，只有進行深刻的人力資源開發，才能從整體上提高公司的運行模式，改變公司的經營氛圍，得到業主或者是顧客的滿意。特別是一些具有服務屬性的公司，進行合理的績效管理才能最大化的保證顧客的滿意，并提高公司的服務水平。所以，我們應該著重探討如何在原有體系的框架下進行結構和制度的優化，利用優勢資源。
1 績效管理體系概述
進行績效管理體系的優化，先要了解什么是績效管理。績效是由西方傳過來的概念，是一種綜合性的概念，簡單來說，就是個體或者是群體在實現目標的過程中所采取的行動，以及做出的成績或得到的效果。包括組織、團隊、個體三方面的績效。在組織和團隊方面，主要考察的是任務的數量、質量和效率等方面的執行情況。對于個體員工來說績效就是員工的工作行為和產出。對于績效的評判是復雜的，主要有三個重要的組成方面：
第一是要對員工進行多維的評價，結合多個側面，并要按照實際的情況進行權重的分析；
第二是要進行多因性的分析。績效的好壞受到多方面的影響，包括環境、制度、機會、技能等，要準確進行分析然后進行調整；
第三是績效評價是動態的，隨著時間的推進，員工的績效情況會發生一定程度的改變，要確定合理的績效考核周期，全面、及時的掌握員工的績效情況[1]。
績效管理主要有三個方面的內容：
一是把績效管理當作一個整體的系統，通過對組織結構、生產工藝和業務流程的調整，實現組織的價值和目標；
二是把績效管理當成一個員工的績效系統，主要對員工的工作效果和發展潛力進行評價和獎懲；
三是把前兩者結合在一起，重點挖掘員工的潛力，把員工的工作目標和組織及企業的戰略目標相統一，實現公司整體績效的提高。
這三方面的管理主要是通過管理者和員工之間進行有效的溝通來進行的，這一過程就是使管理者和員工在績效目標上達到一致共識的過程。績效管理的目的就是使企業的戰略目標和員工的工作行為結合起來，并在這一過程中為企業的管理者提供有效的信息幫助，促進整個公司管理水平的提高。在員工方面，主要為員工提供準確的績效反饋，幫助員工不斷實現工作水平和個人能力的提高[2]。
2 城司績效管理體系現狀分析
城司是應融資體制的改革而建設的，雖然具有獨立法人的資格，但是其中的部分運營是以公共服務為目的的，這就使城司在績效管理上具有雙重目標。企業既要遵從政府職能部門的要求，提高城市的建設水平，也要尊重市場規律，滿足企業自身的發展。這使得城投企業對于員工的管理既要使員工具備相應的工作技能，也要加強員工對于國家政策和政府決策的把握和理解，準確的執行相應的政府職能，實現整體的社會效益。對于這兩方面的要求，必須通過強有力的、合理有效的績效管理措施來實現。
城司的績效管理流程大致如下：
首先，制定績效計劃，根據公司的戰略目標，進行階段性工作目標和評價標準的制定；
其次，進行績效的執行和員工的輔導，員工按照相應的績效計劃來進行工作，管理者進行員工的輔導、監督工作，并對績效計劃進行相應的調整；
再次，進行績效的考核，根據既定的工作目標、標準和方法，對員工工作的執行情況進行考核。考核者要與員工就績效完成工作達成一致。然后進行績效的反饋和提升，通過對于績效的了解，使員工認清自己工作中的不足和優勢，進行工作的改進；
最后，進行績效結果的運用，包括對于薪酬和獎金的分配，并結合績效管理對整體的人力資源開發進行計劃的制定[3]。
但是城司當前的績效管理存在著一些問題，需要進行相應的優化，主要的問題包括以下幾個方面：
首先，制定的績效計劃沿襲了舊有的方式，沒有具體的、量化的績效指標和考核標準。
其次，缺少對于員工績效的輔導提高。在執行工作的過程中，城司完全依照公司的流程和制度分配員工的工作，缺少對于整個工作過程的掌控，員工的提升途徑較少。
再次，考核的方法比較僵化，缺少相應的動態性和全面性，包括述職、民主測評等方面，但是各項權重沒有分配好，缺少合理的評價。
最后，績效管理與企業的運行與人力資源開發結合性太弱，沒有很好的利用績效考核的結果，改進員工、組織的工作效率，更沒有結合績效管理進行人力資源開發的調整，僅作為獎金發放的憑證，對于績效管理的利用效率不高。
這些問題對整個公司的發展造成了阻礙，所以我們要進行相應的績效管理優化。
3 企業績效管理體系的改進
明確了問題，就可以進行整體績效管理的提高。首先，進行績效管理計劃的優化，建立明確的績效目標。先建立規范的指標體系，按照公司的財務、客戶、內部的營運、學習成長這四個角度分解成量化的指標和目標，提取出最為關鍵的指標，結合整個公司，建立遍布整個公司的績效指標體系。分別設置部門、部門經理、總監、副經理、員工等不同的指標評價系統，形成績效指標鏈。這樣一來就使每個人的績效相互聯系起來，加強管理者的管理熱情，并且形成了鏈式結構，更容易促使管理者和員工進行有效的溝通[4]。建立了完整的指標體系，就要進行績效計劃的制定，在這一過程中，要把指標鏈與公司的發展目標以及對人民群眾的服務相聯系起來。在績效計劃的執行過程中要爭取全員進行參與，協調各方面的矛盾，并與員工簽訂績效計劃書，確保與員工達成一致，并落實績效管理目標。
然后要進行績效執行的輔導和優化。首先要進行績效的溝通，實時地了解公司的內外部環境，隨時對公司的運行情況進行掌握，并為員工提供績效信息的支持與收集，使主管部門對績效情況有一定的了解，及時地幫助員工。在這一過程中，還要注意對于員工績效信息的收集，為績效的評估提供真實、客觀的數據支持。在這一過程中，要注意科學的收集信息，通過工作記錄、他人的反饋、主管部門的評價等進行員工績效的歸檔。然后進行員工績效的考核。根據不同的職級，可以合理的安排好考核的時間，普通員工可以半年進行一次考核，部門經理應每季度進行考核。最后，進行績效的反饋和利用效率的提升優化。績效考核后，主管部門應該與員工進行深入的溝通，使員工認清自己工作上的不足，并了解主管部門對自己的期望。在進行溝通前，可以讓員工先行回顧自身的績效情況。進行工作總結，然后找出績效的優點和缺點，逐一分析原因，并寫出希望得到的幫助，然后寫改進計劃。之后與主管部門就以上問題進行深入的溝通與共識，提高員工的績效。對于績效結果進行充分的利用，不僅要利用在獎金發放和崗位調整上，也要用于員工的培訓和發展上，根據績效情況制定合理的培訓計劃，促進員工整體素質的提高。
4 結語
本文探討了績效與績效管理的概念，并分析了我國當前城司所面臨的績效管理困境，以此作為案例，分析企業應該進行怎樣的績效管理優化，以促進公司效率的提升。
本文是通過多年的實踐經驗和對城司深入的分析完成的，具有實際操作的指導價值。
參考文獻
[1]朱振國.基于風險管理視角的中小民營企業績效管理體系設計研究[D].山東大學,2012.
[2]李青青.基于價值鏈理論的L 公司績效管理體系優化與再設計[D].山東大學,2011.
關鍵詞：企業組織績效管理 體系 概念 問題 策略
企業在經濟全球化發展的進程中，面臨著來自各方面的挑戰，企業只有不斷提升自身的競爭力，才能夠保證在激烈的競爭中保持良好的發展勢頭。而組織績效管理作為提升企業競爭力的有效途徑，其體系的優化提升能夠在很大程度上促進企業實現自身的戰略目標。
一、績效管理相關概念
1.績效
績效指的是企業在某時間段內個人或者組織的投入和產出情況，其中，投入指的是對人力、物力、資金、時間等方面的物質資源，產出指的是與工作任務相關的數量、質量、效率等等。
2.績效管理
績效管理分為個人績效管理和組織績效管理兩個層次，指的是對員工及組織的行為與結果進行控制的系統。個人績效管理是指企業管理人員為提升員工工作效率而設置的工作目標，促使員工做出更好的工作。組織績效管理是管理人員為組織而設定的任務，包括要求組織在一定時間內完成相應工作的數量、質量和效率而采取的相應管理措施。總之，績效管理的過程需要企業員工與管理者雙方面的共同參與。
二、企業組織績效管理中存在的問題
1.對組織績效管理的認識不到位
以奇瑞汽車河南有限公司為例，在企業中，仍然存在有很多落后的管理理念，這些落后理念的存在使得科學的前瞻性管理理念和方法很難真正落實。大部分的管理層人員沒有認識到組織績效管理體系構建的重要性，因此導致在該工作推行時管理者沒有把這項工作放在足夠重要的位置，使得績效管理工作的推行只是表面工作。
2.對績效考核與績效管理之間的區別認識不清晰
績效管理工作是一個過程，具有連續性，在績效管理過程中，管理者與員工之間的交流增多，對員工的行為作出客觀評價，并因此作出對員工獎懲的決定，提高人力資源的開發和利用率，最終目的在于實現企業的戰略目標，提升企業競爭力。績效考核是企業績效管理的一個環節，在該環節中實現對員工行為的量化與評價，是階段性工作。由此可以看出績效管理與績效考核二者之間的理念與方法區別甚遠。然而在企業中，很多管理者只是對員工進行書面考核，并沒有注重在績效管理中的溝通問題。
3.績效考核體系不完善
在績效考核中，沒有統一的考核標準，隨意性較強。首先，在考評指標的設計中存在問題，使考評結果產生誤導，在績效考核中過于重視定量指標，而沒有意識到定性指標的重要性，在定量指標的制定中也沒有與企業的戰略目標緊密聯系；在對員工的績效考核中，選取了很多空泛定性指標，沒有區分開員工的素質與績效考評。其次，績效考核標準不清晰，無法具體解釋每個考核指標的含義，使得考核標準的主觀性強，操作性差，無法真正評價出員工工作。由于考核標準不科學，因此無法使員工信服。
三、企業組織績效管理體系的優化策略
1.優化績效管理計劃，明確績效目標
首先要對企業績效考核的指標體系進行規范，從企業財務、客戶、內部運營以及學習提升四方面進行指標的量化，找出其中的重要指標，并結合公司的實際情況成立覆蓋企業整體的績效指標體系。在指標評價系統中，設置由部門經理、總監、副經理、員工等組成的績效指標鏈。通過這種形式，企業整體員工的積極性得以提升，而且通過這種鏈式結構，管理者與員工的交流增多。其次，優化績效計劃。在績效計劃的優化過程中，要確保指標鏈與企業戰略目標緊密相連。在績效計劃的執行過程中，要爭取企業整體人員的參與，與每個人簽訂績效計劃書，使企業的績效管理目標得到落實。
2.輔導與優化績效執行
第一，加強績效溝通，加強對企業內外部環境的實時調查，準確把握企業的運營狀況，及時把績效信息提供給員工，保證在績效評估過程中數據的客觀、真實。第二，對員工績效進行考核。可以根據職位不同，采取不同的考核方式，一般情況下，要求部門經理每季度參加一次考核，對員工每年進行一次考核。第三，提升優化績效的反饋與利用率。在績效考核結束后，管理部門應該加強與員工的交流，讓員工認識到自身不足以及后期工作注意事項。并根據考核結果制定對員工的培訓計劃，確保員工整體素質的提升。
總之，在當前競爭激烈的國際形勢下，企業要想獲得長遠發展，必須對組織績效管理體系進行優化，制定科學有效的組織績效管理體系，切實提升企業的競爭力。
參考文獻
[1]王張銘.BE公司績效管理體系優化研究――基于平衡計分卡的應用分析[D].西北大學，2010
【關鍵詞】民營醫院 績效考核 體系優化
民營醫院績效管理有利于醫院的發展和進步，也有利于醫院突破傳統的瓶頸在競爭中獲得有利地位，績效考核管理與醫院的長期戰略組合在一起，能夠獲得更高的成效。如何在民營醫院中建立起一套公平的、完善的、合理的、科學的績效管理體系是目前民營醫院需要解決的重要問題。
一、民營醫院績效考核的現狀和問題
（一）民營醫院績效考核的發展現狀
民營醫院在發展過程中越來越受到患者的青睞，但是在發展過程中仍然存在一些問題需要解決，以促進民營醫院更好的發展。
首先，缺乏明確的戰略目標和發展規劃。民營醫院在目前階段處于高速發展的時期，一些醫院有建立連鎖醫院或者附屬醫院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫院，提高營業額，但是這種目標在醫院的各個科室中并沒有實現，各個科室的工作仍然處于以往的混亂狀態。員工在醫院的工作價值和使命感無法建立起來，并且逐漸減少對醫院的信心。其次，民營醫院在質量管理方面有所欠缺。醫生和護士的工作質量直接關系到醫療事故和醫療糾紛的產生。若管理體系中缺少相應的職能，那么質量管理就會缺少導向性和規范性。醫院的質量管理執行部門是醫教科、護理部和院辦等部門，很多醫院存在的問題是缺少檢查力度，并且很多醫護管理人員在檢查過程中只是進行“面子工程”，工作態度不認真，責任意識薄弱。
（二）民營醫院績效考核存在的問題
民營醫院在績效考核方面存在問題可以總結為以下幾點：
首先，認識方面的問題。績效考核是為醫院的發展和衛生工作者的進步而服務的，但是存在上述問題的原因主要是認識問題，醫院各個科室對績效管理的認識不夠全面，并且在宣傳上也沒有下工夫，很多職工和領導都對績效管理缺乏根本性的認識，對績效計劃和培訓等有所忽視。績效管理不僅僅是工作人員的績效考核那么簡單，其中還包含對業績考核計劃、評定、問題分析和改進方面的工作，醫院在考核過程中需要根據考核的結果來對員工進行獎勵和懲罰。
其次，執行方面存在的問題。在績效管理的執行方面存在的問題是過于形式化，很多員工對績效考核管理沒有足夠的重視，認為考核結果好壞無所謂。另外還有一些考核結果缺乏依據支撐，一些民營醫院的績效考核成果常有輪派現象發生。（由于缺少溝通）很多員工對考核的結果呈抵抗情緒，不認同，這是因為在考核以前沒有與員工進行良好的溝通。
二、優化設計思路
（一）設計的原則和內容
首先，戰略導向原則。這個原則是醫院績效管理體系建立的重要原則，需要對戰略規劃和戰略目標進行充分的認識，然后將戰略管理的各個階段目標淋漓盡致的表現出來。其次，目標管理原則和公開性原則。目標管理原則是建立起短期目標、中期目標和長期目標，以層層遞進的方式提升員工的工作責任感。公開性原則是指績效管理體制的確立需要與員工進行溝通，聽取員工的建議和意見，堅持公開透明原則，以獲得員工的支持。設計的內容主要包含以下幾個方面：首先，要對環境進行分析。若處于經濟政治文化比較發達的地區那么人口也會增多，對醫療行業的發展就會提出挑戰。對國家政策環境的分析主要是國家要改變看病貴的問題，所以提出提高診療手術費，降低藥品價格和醫療設備的使用價格以及耗材費用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問題得到了一部分緩解，但是醫院，特別是民營醫院來說將是巨大的壓力。其次，對醫院的人力資源進行分析。醫院的人力資源分析主要側重幾個方面，分別是醫院的工作人員組成結構，醫院的用人機制和培訓體系等等。在人力資源方面要對員工進行明晰的職業規劃，建立起定期培訓和學習的制度，在用人上注重員工能力與態度，提升員工的工作積極性。
（二）績效管理體系的選用
民營醫院績效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫院目前運行狀況的好壞。績效考核管理體系需要建立起長期的發展目標，然后將此目標劃分成多個階段。本文所研究的是具有戰略規劃的績效管理體系，這樣可以對民營醫院的具體工作進行衡量和檢查，也有利于醫院管理工作的長期開展。
三、優化設計的措施
（一）培養正確的價值觀和醫院文化
為醫護工作者培養正確的價值觀需要進行職位價值評估。職位價值評估是建立在醫護工作者的工作責任和工作態度基礎上發展起來的。如何確定職位的價值需要對職位工作成果進行評估，對醫護工作者職位的評估主要從以下因素進行，工作者的學歷、職稱、門診患者數量、手術的難易程度、手術患者的多少、手術費用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對本專業的科學研究等等，這些都是對職位進行評估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫護工作者的工作態度。在醫院文化建設方面，要把醫院的文化進行廣泛的宣傳，定期的為員工開展文化活動，并且在醫院各個辦公室頒發一些文化粘貼和文化錦旗等，時刻提醒工作者遵循企業文化區工作。
（二）注重績效管理的輔導和培訓
績效管理的輔導和擬培訓需要管理者為員工召開會議或者定期的培訓，讓員工對績效管理的作用和目的等進行充分的認識，并且實行績效考試制度，經過輔導和培訓，考試成績不合格的員工才能繼續回到崗位上為患者服務，若不合格還要繼續參加培訓，學習績效管理知識，提升自己對績效管理的認識水平。
（三）完善績效激勵體系
醫院在業績的績效激勵方面主要采取的辦法是利用平衡計分卡，讓員工對平衡計分卡有足夠的認識，因為它可以將員工的業績記錄下來，醫院的整體戰略目標進行細化，分為財務方面、患者方面和內部的工作流程方面。利用平衡計分卡可以將員工的工作態度、工作責任和工作能力結合在一起，改變以往單一的考核標準和考核的短期效應。平衡計分卡是在醫院整體績效管理戰略上發展起來的，能夠促進醫院、醫療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計分卡代表了醫院中的各個角色。從財務角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫院預算工作，減少醫院成本；從患者角度來說，平衡計分卡是醫院如何看待患者；從醫院角度來說是如何做好管理和控制。所以利用平衡計分卡進行績效管理更有利于對出色員工進行獎勵，對不積極工作的員工進行激勵。
（四）完善基礎管理工作
首先，制定各個科室的績效指標。不同科室具有不同的指標制定方法。臨床是醫院的主體科室，也是患者可信賴的科室，對臨床而言，采用平衡記分卡和主要業績相統一的方法。對于后勤保障部門等服務型科室，更多的事傾向事務性業績指標。臨床的業績指標可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉率等方面進行檢測。另外還要對不同的科室進行不同工作計劃的制定，對科室的績效考核進行管理，并落實到各個部門中，增強執行力度。其次，制定崗位績效指標考核體系。崗位績效指標就要落實到具體醫護工作者身上，考核指標體系中需要包含以下幾個方面的信息，其中有對工作者工作態度的考核、工作作風的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進行指標的定量定性，把工作質量和工作效率提升上去，并且落實醫療工作者的服務態度。
四、總結
綜上所述，本文對民營醫院在績效管理過程中容易出現的問題及成因進行了分析，并提出細致的改進策略，希望能夠進一步促進民營醫院的進步與成長，在醫療衛生行業中能擁有自己的有利地位，提升競爭能力。
參考文獻
[1]張萍華.量化考核在民營醫院護理人員績效管理中的運用[J].護理學報，2014，18（21）：42-44.
關鍵詞：鋼鐵集團公司；績效管理體系；優化設計
市場經濟的發展以及全球化的深入使得各企業所面臨的壓力開始越來越大。在企業的發展過程中，人才屬于關鍵性因素，這是當前各企業人才需求不斷提高的主要原因。績效管理體系屬于對員工進行管理的主要體系，其是否完善決定著企業員工的積極性能否被充分的調動。當前，鋼鐵集團公司員工工作積極性不高的問題與其績效管理體系的不完善存在很大聯系，因此對其進行優化設計很有必要。
一、績效管理概述
績效管理屬于企業管理中的重要部分。績效一詞與員工的行為以及結果均存在聯系，所謂行為主要指的是員工在工作過程中的種種表現，而結果指的則是員工為企業創造的價值。在對績效進行評價的過程中，不應僅僅看到結果，還應對其行為進行分析。績效管理指的是對員工的績效進行評價，并將評價結果以不同的形式反饋給員工的一種工作，其主要目的在于使員工認識到自身在工作當中存在的優勢以及不足，從而使其能夠充分發揮其優勢，并對不足之處加以改正，以為企業帶來更大的價值。對員工績效進行評價的過程稱為績效考核。考核的方法包括360度考核法以及關鍵績效指標法等很多種，在績效管理工作中，績效考核屬于重點部分。除績效考核之外，整個績效管理過程還包括績效計劃、績效實施以及績效反饋與應用等。為提高管理水平，上述因素均必須加以重點考慮。
二、鋼鐵集團公司績效管理體系優化設計原則
隨著時代的發展，鋼鐵集團公司在績效管理方面存在的問題也開始逐漸呈現出來，其中管理過程缺乏科學性、對經驗的依賴嚴重以及管理目標不清晰屬于非常明顯的兩大問題，因此，必須對公司績效管理工作進行優化設計。優化設計過程中需要堅持的原則如下：
1.管理目標與企業戰略目標保持一致
績效管理的目標應與企業的戰略目標相一致。在對員工績效考核的過程中，要以其工作行為與結果是否滿足企業的發展需要為主要出發點去完成，在這一基礎上，員工的考核結果便自然能夠反映出企業戰略目標達到的程度。
2.具體問題具體分析
在對員工進行考核的過程中，鑒于不同部門的所發揮的職能也不盡相同，因此考核標準以及管理標準均不能一概而論，要堅持具體問題具體分析，根據不同部門的不同特點，制定出一套特殊的管理與考核體系，這樣才能使績效管理能夠更加人性化與科學化。3.員工參與績效管理不應僅僅由管理人員以及領導者參與完成，為使管理手段以及績效考核結果能夠服眾，必須使員工也能夠參與其中。員工必須充分了解績效考核所評價的內容，這樣才能使其了解到自身存在的欠缺點，在此基礎上，其工作積極性必定能夠得到提高，同時其努力方向也能夠得到調整，而企業也能夠因人盡其才而獲得更大的利益。
三、鋼鐵集團公司績效管理體系優化設計思路
為解決績效管理工作中存在的問題，鋼鐵集團公司必須從績效計劃、績效實施、績效評估、績效范闊以及績效結果的應用五個角度出發去對整個管理工作進行優化設計。
1.績效計劃的優化
績效計劃主要在績效初期完成，為使其能夠得到優化，首先必須明確鋼鐵集團企業在一一定階段內以及長遠的發展目標，要將兩個目標相結合，去對績效計劃進行制定，并在計劃內容中重點體現與企業發展目標有關的問題。除此之外，為保證績效計劃的員工滿意度能夠得到提高，在對計劃進行制定的過程中必須要求員工參與其中，要充分考慮員工的意見，這樣才能減少員工對績效考核結果的異議。最后，績效計劃制定完成之后，需要對計劃進行總結，并制定出計劃書，通過領導層與員工的簽字，使計劃書獲得鋼鐵集團企業整體的認可，從而保證其能夠充分發揮其效力。
2.績效實施的優化
績效實施過程需要根據績效計劃書的規定來完成，實施過程需要貫穿到整個績效管理過程中。績效實施工作的優化需要將其分為不同的階段來實現，即要以周為單位，去對員工的行為以及結果進行初步的總結，并以月為單位，綜合每一星期的績效評價結果，去對員工進行整體性的總結，這樣的總結方式相對而言更加科學。
3.績效評估的優化
績效評估工作對于合理性要求較高，具體評估過程中，不僅需要考慮員工的部門，同時還要結合其平時的工作表現對其進行判斷，這樣才能使評估結果更加合理。除此之外，績效評估還應嚴格按照具體的程序分周期性的進行，且要將評估主體擴大到包括管理者在內的整個企業的范圍。
4.績效反饋的優化
在評估完成之后，管理者以及領導者需要通過面對面的方式將評估結果反饋給員工，在這一過程中，要充分聽取員工的意見，如其對于評估結果存在異議，需要充分考慮其所提出的問題，這樣才能使評價體系更加完善，同時也才使績效管理體系更加人性化。
5.績效結果應用優化
績效結果能夠在一定程度上反應出當前企業的經營水平以及需要改進的問題，根據對績效結果的分析，如員工表現普遍較差，則需要從企業的角度分析原因，以從根本上解決問題。另外，企業必須對績效表現一直存在問題的員工進行處理，以保證企業內部的員工均能夠最大程度的發揮其價值。
四、結論
在鋼鐵集團公司的管理工作中，績效管理屬于非常重要的內容，但就目前的情況看，公司在管理過程中卻存在著多方面的問題。為使問題能夠得到有效解決，以使績效管理體系能夠得到優化，必須從績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋以及績效結果應用四個角度實現優化過程，這對于企業的長遠發展具有重要價值。
參考文獻
[1]劉春姿.吉林建龍鋼鐵公司崗位績效工資體系優化設計研究[D].大連海事大學，2012.
