時間：2023-03-23 15:21:08
序論：在您撰寫創新與企業發展論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
社會的發展要有經濟的繁榮、政治的民主性，同樣文化的發展也是必不可少的，企業文化作為社會文化體系中的重要組成部分，既影響著企業的發展道路和前進方向，又關系著國民經濟的發展和社會的和諧進步。
1.1 企業文化。企業文化作為衡量一個企業綜合競爭力的重要標志，是指企業所創造的具有自身特點的物質文化和精神文化的總和，是企業個性化的表現。隨著經濟全球化的發展，越來越多的企業意識到企業文化建設的重要性。所謂企業文化是企業發展過程中逐步形成和培育起來的，具有本企業特色的企業精神和管理理念，是企業員工普遍認同的價值觀、企業道德觀及其行為規范，以人性化管理為本，適應市場的變化，目的是追求企業效率，提升經營績效，增強競爭力。企業文化由觀念形態文化、行為形態文化和現象形態文化三部分組成，簡單來說，企業文化就是企業形成的具有個性的企業形象、企業制度、價值觀念和道德行為等。構建良好的企業文化主要從以下幾個方面進行：①建立完善的企業制度。企業制度是企業運行的保障，因此要建立完善的企業制度。首先要根據企業的實際具體情況，健全行之有效的規章制度，建立良好的領導體制，形成策略型領導風格。其次要完善企業組織架構，使之與企業文化相匹配。再次要完善企業的管理制度，管理制度要以人為本，尊重員工、理解員工、關心員工、最大限度地調動廣大員工工作積極性，引導員工自覺把個人理想與企業發展目標融為一體，激發職工強烈的責任感和工作熱情，促進企業的全面發展，使廣大員工能自覺地執行這些規章制度，為企業發展貢獻自己的力量。②重視精神文明建設。精神文明建設是良好企業文化樹立的關鍵，企業要采取多種方式做好精神文明建設的工作，營造生動活潑的企業氛圍，滿足員工的精神生活需求，通過組織競賽，表彰先進集體、先進個人等形式，激勵員工。要做好員工在職培訓的工作，幫助員工規劃職業生涯，提高員工專業知識和技能水平，將競爭機制引入企業管理中，公平、公開、公正地開展崗位競爭，激發企業各部門、各員工之間相互學習、相互交流，學習兄弟企業先進的管理經驗與企業文化，增強企業發展后勁，營造健康、向上的企業氛圍，形成和諧的人文環境，進而形成良好的企業文化。③樹立良好的企業形象。企業形象是企業的外部特征，是企業被消費者認可的印象總和。企業要以誠信經營為原則，為消費者提供優質的產品和服務，滿足消費者的需求，同時可采用多種宣傳方式，如廣告、宣傳手冊、媒體等，使企業被消費者所熟悉，從而樹立良好的企業形象。
1.2 企業文化創新。市場是在不斷變化的，企業如果墨守成規，一成不變是不能適應市場變化的，終將會被市場淘汰，企業文化也要根據企業的發展變化而不斷變化、完善著。企業文化創新是指為了使企業的發展與環境相匹配，根據本身的性質和特點形成體現企業共同價值觀的企業文化，并不斷創新和發展的活動過程。企業文化的創新由企業自身發展規律和企業外部環境的變化所決定。任何企業都要經歷創立、成長和成熟時期這三個階段。不同時期企業的組織架構不同，領導和員工的心理狀態不同，所創立的企業文化也不同。企業創立和成長階段，企業的組織架構和規章制度不太健全，這個時期的競爭是技術的競爭和品質服務的競爭，不管是領導層和普通員工都會積極地開拓市場，為消費者盡可能地提供滿意的產品和服務，擴大市場份額。而在企業進入成熟期，企業發展相對穩定，組織結構和規章制度日趨完善，擁有固定的客戶群體，市場份額比較合理，這個時期的競爭就是企業文化的競爭。如果企業文化建設滯后于企業發展的步伐，不思進取、官僚保守的企業文化的滋生，將會使企業逐漸失去活力，走向僵化，最終導致企業的失敗。企業只有揚棄過去，超越自我，提升原有的企業價值觀和企業文化，堅持創新，追求卓越，不斷學習，才能在日新月異的企業發展和激烈的市場競爭中通過帶動其它各方面不斷的創新和改革，以創新的思想、嶄新的面貌，屹立于強者之林。外部企業的環境變化也要求企業及時進行文化創新。目前企業逐步走向相互競爭的形勢中，未來還要參與到國際市場的競爭中去。為了適應這種形勢，企業的文化必須與其組織結構相匹配，要根據企業環境的變化有意識地進行調整，選擇合適的企業文化以適應企業外部環境的變化，依靠文化帶動生產力。根據調查顯示，世界 500 強企業在市場競爭的洪流中立于不敗之地的法寶就是其先進的技術創新、管理創新和體制創新，而這一切又是以企業文化的創新為基石的，因此企業文化創新勢在必行。
2 企業文化創新在現代企業發展的作用
2.1 企業文化創新能在企業內部形成強大的凝聚力。在科技高度發達的今天，現代人對生產和消費的要求日趨人性化，企業之間的競爭轉向了企業文化的競爭，企業只有以人為本，提供科技含量高和人性化的產品和服務，才能挖掘新的市場需求，開拓新的市場空間。企業文化創新能夠激發員工士氣，挖掘人的創造性，充分發揮人的主體作用。企業文化創新是“以人為本”，注重發揮每一個員工的自主精神，為員工提供施展才華的舞臺，員工認可了企業文化就會自覺的以企業文化作為自己的行為準則，自覺維護企業的形象，為企業帶來群體的智慧、協作的精神和新鮮的活力，消費者和企業的合作伙伴也會被企業的文化形象所吸引，信任企業。
2.2 企業文化創新能夠形成企業各方面的創新力。企業文化創新是企業管理創新、制度創新的基礎。沒有創新的企業文化就不會有創新的員工隊伍、創新的技術和管理、創新的產品和服務，企業就會失去社會價值，最終會被市場所淘汰。企業的文化創新是一項系統的工程，要以現代新型管理思想為基礎，樹立創造性的思維和觀念，逐步把創新意識貫徹到企業文化建設的各個層面，落實到企業經營管理的實踐中。企業的文化創新既要保持其文化的本質不變，又要結合企業前進和發展的方向，不斷創新它的表現形式，增添新的文化內容，不斷豐富、升華、創新、提高。企業在深化改革、完善現代企業制度的過程中，應切實重視企業文化的建設，把創新與企業文化結合起來，以企業文化創新為載體推動制度創新，真正為企業健康發展注入持久的文化推動力。
3 現代企業文化創新的基本思路
3.1 啟發企業管理者的文化自覺，建立和諧的文化環境。對于任何一位企業管理者來說，創造力是最基本、最重要的財富，企業管理者要有持續創新的意識。企業文化的主體主要來源于企業管理者的文化思想、企業文化的建設和保持依賴于企業管理者的文化自覺。人力資源是企業的關鍵“財產”，企業管理者是這筆財產的核心，決定著企業的成敗。因此進行企業文化創新，企業經營管理者必須轉變觀念，吸收國內外優秀的管理經驗，不斷學習先進的現代化管理知識，準確洞察市場動態，緊盯市場需求，提高素質。
3.2 建立學習型組織的企業文化體系。企業創新精神和創新能力是基于全體員工的知識和有效應用知識的能力，獲取這種能力的基本途徑就是學習、研究與開發，企業間競爭是人才的競爭，實際上是企業學習能力的競爭。當今最前沿的管理理念是建立學習型組織，它可以增強員工對企業發展的認同感，提高創新積極性，并培養創新人才，進而提高企業經營素質和創新能力。
一、民營中小企業的特征
(此處有公式或插圖)
特征一:普遍以家族企業形態出現。美國企業史學家錢德勒在系統考察了19世紀40年代到20世紀20年代美國的工業變革后,在《看得見的手》中為“現代企業”下了這樣的定義:“由一組支薪的中、高層經理人員所管理的多單位企業即可適當地稱為現代企業”,這一定義至今仍被奉為經典。參照錢德勤的研究思路,王宣喻等人的研究顯示,我國86%的中小私營企業股權掌握在企業主手中,而實際控制權幾乎100%掌握在企業主及其家族手中。以控制權的演變為核心,我國民營企業內部治理結構的演變與19世紀70年代美國企業的演變大致相同(見表1),區別在于美國家族企業中家族成員的工作基本上是消極性的,而我國家族企業的家族成員不僅控制著高層職位,還控制著很大一部分中層經理職位;企業的實際控制、決策權由家族牢牢控制,外來經理人員很難獨立做出決策。
表1民營中小企業內部治理結構的演變
*
特征二:企業家對民營中小企業的發展至關重要。一種觀點認為,我國民營中小企業只存在“業主”而沒有企業家,只有大企業才有企業家。這種觀點可輕易地被卡森和張維迎的研究駁倒。卡森在1982年發表的《企業家:一個經濟理論》一書中指出,企業家是“擅長對稀缺資源的協調利用作出明智判斷的人”。他強調,一個企業家如果要使自己的判斷得到支持,就必須擁有個人財富。張維迎發展了卡森的理論,進一步指出,“當且僅當一個有較高經營能力的個人同時也是資本家時,他才能成為一個企業家”,即沒有個人財富的人充當企業家無法取得別人的信任②。此觀點可由以下模型表達:
*現代經濟學認為,生產要素一般包括勞動、土地、資本和企業家才能;知識經濟時代的來臨使科學技術也成為一種極其重要的生產要素。因而,民營中小企業的生產函數為:
Q=f(L,K,E,M,T)
其中,L表示勞動的投入,K為資本的投入,E為生產中土地的投入,M代表企業家才能,而T則代表技術的投入。假設Q不是固定比例生產函數,生產要素是稀缺的,任一種生產要素投入的增加都會使Q增加;而且任一種生產要素的投入對民營中小企業的生產都是不可或缺的,因此有:
1.(此處有公式或插圖),(此處有公式或插圖),(此處有公式或插圖),(此處有公式或插圖),(此處有公式或插圖)
2.當且僅當L=0,K=0,E=0,M=0或T=0時,Q=0
民營中小企業和其他類型的企業一樣處于特定的制度環境下,改革開放以來制度因素對民營中小企業的影響尤為明顯。設各種制度因素的函數可綜合表示為F=f(Z),制度因素對民營中小企業的影響可由(此處有公式或插圖)表示,將(此處有公式或插圖)展開可得:
(此處有公式或插圖)
當制度環境改善時,勞動的投入和使用處于更加有利的環境,使用效率、投入產出比將進一步提高,因而(此處有公式或插圖),同理可知(此處有公式或插圖),(此處有公式或插圖),(此處有公式或插圖),(此處有公式或插圖);因此(此處有公式或插圖)。
求Q對F的二階導可得:
(此處有公式或插圖)
近年來,新制度經濟學的研究表明,制度基礎對企業的發展十分重要,制度因素同樣是企業生產經營必需的一種生產要素。由生產要素之間的邊際技術替代率遞減規律可知,(此處有公式或插圖),(此處有公式或插圖),(此處有公式或插圖),(此處有公式或插圖),(此處有公式或插圖),因此(此處有公式或插圖)。這說明制度環境的改善會使民營中小企業的生產狀況改善,但這種改善的速率將會越來越小。根據以上分析,可用圖2表示民營中小企業生產函數與制度因素的關系:Q-Z曲線是一條向上傾斜的曲線((此處有公式或插圖)),而且是下凹的((此處有公式或插圖))。
(此處有公式或插圖)
三、民營中小企業制度創新的戰略路徑安排
無論在我國還是在發達的工業化國家,家族式民營中小企業的存在和發展都與一定的歷史階段、社會發展狀況、社會文化特征密切相關。家族企業作為現代市場經濟中企業生態群體的母體和重要的企業組織形態,其治理結構優劣并存;全盤否定民營中小企業的家族治理模式,就等于了當前我國民營經濟的基礎,這是不可取的。民營中小企業內部治理結構的演變有一個特定的歷史過程,根據其發展階段采用相應的治理結構,才能使其生命力不斷延伸,而現代企業制度并不適合我國大多數民營中小企業的現實狀況。
創新體系包括理論創新、制度創新、科技創新和文化創新等各方面。在創新體系中,制度創新以理論創新為前提,但對其他各方面的創新具有保障作用。目前我國民營中小企業的制度環境還很不完善,制度環境的改善將使我國民營中小企業的生產經營狀況得到很大的改善。只有堅持制度創新,積極改善現存體制和企業內部治理結構中的各種制約因素,使民營中小企業的創造力和生產力與制度框架在交互作用中不斷演進,才能使企業跨上新的發展平臺,順利完成企業形態的轉變,實現可持續發展。當前,我國民營中小企業的制度創新應主要集中在以下方面:
1.培育企業家精神。由于企業家的素質決定了我國廣大中小民營企業的素質和發展,因而民營中小企業制度創新中最重要的就是企業家自身的創新。企業家創新的途徑有三個:第一,加強對企業家的人力資本投資。企業家可以通過系統學習先進的管理知識來提升自己的經營、管理能力,如主動參加培訓、進修MBA、自我學習等。第二,堅持“干中學”,不斷地用科學的方法歸納總結自己的經驗和教訓,從實踐中體會、感悟企業經營管理之道。第三,適時引進職業經理人。民營中小企業家可在時機成熟時引進職業經理人,給予其一定的資本所有權,自己則保留控制權和剩余索取權。
企業家精神能對民營中小企業的經營哲學、價值理念產生極大的影響,因而培育企業家精神是民營中小企業制度創新和企業家創新的核心內容。進一步強化企業家的實干精神、創新精神、不屈不撓、逆流而上的精神,對民營中小企業的可持續發展十分重要。
2.進行產權制度創新。眾多學者的研究表明,清晰合理的產權制度是企業制度創新的突破口,產權不清會導致人們熱衷于瓜分企業而喪失關注企業效率的責任心。我國民營中小企業產權制度創新的重點是:第一,明晰企業產權。明晰民營中小企業產權包括兩方面的內容,一方面要在法律法規和有關政策的框架下逐步實現與公有產權的分離,即創業初期采用集體企業形態的民營中小企業要在科學核算的基礎上真正“摘帽”;另一方面是逐步實現企業產權與企業家或家族財產的分離,為引入家族外部投資、鼓勵人才以技術和管理才能入股、實現企業形態的進一步轉變創造條件。第二,實現產權多元化。封閉式的單一產權結構雖然使民營中小企業保持了高效的激勵機制與決策效率,但隨著企業的發展壯大,其弊端也日漸顯現。單一產權使企業家或其家族承擔了很高的經營風險,限制了企業的規模,不利于企業實現企業形態的轉換,更不利于企業向現代企業轉變,而積極引入外部投資,實現產權多元化,是民營中小企業做大做強的必由之路。第三,實現企業內部產權結構合理化。目前,我國大多數中小民營企業內部產權的“分散”仍局限在家族成員之間,通過在企業內部合理分配股權,吸納職業經理人和技術骨干的股份并適當送股,進行股權激勵,能使其增強主人翁意識;實行員工持股,能使員工獲得勞動收入之外的資本收益,增強企業的凝聚力和向心力;企業家或家族則能在相對股權降低的同時增加股份的絕對份額,從而提高收益的絕對額度。
3.健全企業運行機制。美國學者詹姆斯.柯林斯在其《基業長青》一書中指出,真正優秀的企業不是依賴優秀的企業家,而是依靠讓企業家、經理人各司其職的企業運行機制;健全的企業運行機制,能使中小民營企業更換數代企業家而經久不衰。健全機制有兩方面內容,一方面要健全企業內部運行機制,通過董事會、職代會、監事會等機構強化對企業家的約束,提高決策的科學性,并健立一整套適應現代市場經濟發展的企業管理機制,如財務機制、技術創新機制、人力資源管理機制等;另一方面要健全企業外部約束機制,包括產品市場、要素市場、資本市場等,加強對企業的約束。有效的市場機制能迅速反映企業任何合理或不合理的行為,并對企業進行“糾錯”,增強企業實現可持續發展的能力。
4.改善企業經營的外部制度環境。政府應積極采取措施為中小民營企業的發展消除外部制度障礙。第一,實行公平的行業準入政策。目前,我國正逐步取消各種外資準入限制和壁壘,逐步對外資開放外貿、金融、保險、證券、電信等服務業領域,在向外資開放這些領域的同時,也應向中小民營企業開放,除了關系國家安全和必須由國家壟斷的行業以外,其他行業都應允許民營中小企業進入。第二,減輕民營中小企業的稅費負擔。一方面,各級政府應該規范對民營中小企業的收費,對于有關的收費科目要進行清理和規范,調整不公平的收費政策,堅決禁止不合理收費。另一方面,凡是國有企業、外資企業可以享受的各項稅費減免政策,民營中小企業也應當享受。對國家鼓勵民間資本投資的項目,可以讓民營中小企業在固定資產折舊、新產品開發費用計入成本、基礎設施配套費減免、土地租用費付款和用地價格等方面享受到相應的優惠。第三,改善民營中小企業外部融資環境。社會信用建設是改善民營中小企業外部融資環境的前提,要建立完善的企業信用評估體系和企業信用調查體系,通過社會評價力量對各民營中小企業的信用能力進行客觀公正的評價,推進企業外生性信用建設;健全企業的財務制度和審計制度,加強企業的內部控制和管理,不斷進行科技開發和創新,以提高企業的信用能力,推進企業的內生性信用建設。此外,發展中小金融機構、改善商業銀行等金融機構對民營中小企業的服務、設立為民營中小企業服務的政策性金融機構可以顯著改善民營中小企業的外部間接融資環境,而盡快建成二板市場、大力發展風險投資基金將會大大改善民營中小企業的外部直接融資環境。
(此處有公式或插圖)
簡化對民營中小企業企業家能力的分析,可建立企業家才能模型:E=f(K,M),其中K表示個人財富,M表示經營能力。
顯而易見,*(此處有公式或插圖),即企業家才能與個人財富、經營能力成正比。在圖1中,只有處于Ⅱ中的企業家,即既有較強經營能力,又有較多個人財富的企業家,才是卡森和張維迎意義上的企業家。
我國中小民營企業的發展歷程其實就是民營企業家不斷奮斗的歷程。民營企業家一手創辦企業,并使其不斷發展壯大,是企業的靈魂,在企業中有絕對重要的地位和作用。民營企業家的素質是中小民營企業發展最重要的前提條件,其自身的才能、人際關系、信譽等也是企業極其重要的資源。
特征三:企業產權單一或產權不清。產權單一體現在民營中小企業家族持股比例很高,而且往往不愿意接受外界的參股投資,企業所有權和經營權高度統一,“委托一”問題幾乎不存在。產權不清則體現在共有式的產權使家庭成員之間或合伙人之間財產關系不明確。由于業主制或合伙制企業不具備法人資格,企業的財產就是業主的財產,業主對企業承擔無限連帶責任,根本談不上法人財產問題。另外,我國許多創立較早的中小民營企業在創立之初往往注冊為集體企業,而在政策環境改善后紛紛“摘帽”,又常常陷入產權歸屬之爭,影響了自身的發展壯大。
特征四:治理結構優劣并存。與國有企業相比,民營中小企業經受了更大的生存壓力,民營企業家也擔負了更多來自家族和自身的壓力,因而我國民營中小企業在治理結構上比國有企業更具優勢(不同類型企業治理結構的比較見表2)。由于企業的財產和企業家的個人財產緊密相關,民營中小企業的激勵機制也十分完善。但是,由于缺乏職業經理人,民營中小企業在人才、外部融資、企業目標等方面的劣勢比較明顯;企業的管理缺乏制度化、規范化的程序,管理和決策有較大的隨意性;大多數民營企業家習慣于自己管理、自行決策,因而很難與中層經理及員工平等地交流和溝通。
特征五:企業發展受到諸多外部約束。一是行業準入障礙。行業準入政策在不同經濟類型之間存在著很大的差別,這使得民營中小企業在選擇行業時受到了很大限制。從目前的情況看,我國中小民營企業在行業準入方面處于次國民待遇地位,實際準入的行業不僅少于國有、集體企業,還少于外資企業。二是不合理的稅費負擔。由于存在著大量不規范的收費與社會負擔,我國民營中小企業的實際負擔很重,大部分民營中小企業要應付30多個部門,上繳50種稅費,其中大部分是各種項目收費。三是外部融資障礙。長期以來,我國民營中小企業的資金50%至60%靠內部融資,自有資金比重過大。近幾年來,我國資本市場已經形成了股票類、貸款類、債券類、基金類、項目融資類、財政支持類六大融資方式,但除了短期信貸以外,其它融資渠道對民營中小企業的開放度都很低。間接融資方面,我國企業信用建設一直落后于經濟和企業規模的發展,民營中小企業也存在普遍不注重信用建設的問題;國有商業銀行存在嚴重的體制弊端,與民間投資發展相配套的中小金融機構尚未獲得發展。直接融資方面,由于主板證券市場的進入門坎太高,二板市場久久呼之不出,風險投資基金欠發達,使我國中小民營企業的外部直接融資更加困難。
表2不同類型企業治理結構的比較
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關鍵詞：企業發展戰略企業自主創新奇瑞公司
企業發展戰略是對企業怎樣變的謀略，是對企業發展中整體性、長期性和謀略性問題的科學實際、新穎、獨特、簡單的解決辦法。隨著社會、科技、經濟的迅速發展變化，競爭日益加劇，目標市場變得日益難以琢磨。實施企業戰略管理必須培養企業的核心能力。只有擁有核心能力，企業才能在未來的市場競爭中贏得優勢并獲取豐厚利潤。建立核心能力所需的要素涉及企業的生產、經營、管理、文化等各個方面，企業的各部門只有相互協調、相互配合，共同關注企業的長遠發展，共同追求如何獲得在未來市場上的競爭優勢地位，才能在發展中立于不敗之地。自主創新是擁有核心能力的關鍵。自主創新的概念有兩層含義：一是來源于自主的研究開發基礎上的創新；二是來源于引進技術基礎上的自主創新。強調科技自主創新并不是不要引進技術，而是要加強引進基礎上的消化吸收和創新。
奇瑞汽車有限公司于1997年成立，至2003年已全部完成一期至二期投資建設，現已經形成年產40萬臺發動機和30萬輛整車的生產能力。前兩期工程都擁有各自的轎車生產四大工藝，即沖壓、焊裝、涂裝、總裝，此外還包括兩個發動機廠、一個變速箱廠。緊接著三期工程也正式破土動工，四期、五期工程也在緊張地規劃之中。奇瑞經過短暫的發展,已取得矚目的成績，其發展戰略與企業一貫奉行的自主創新的宗旨密不可分的。
1注重自主研發
奇瑞公司成立以來一直遵循“整體規劃，分步實施，快速建設，滾動發展”的總體發展思路，倡導創學習型組織的現代公司氛圍。就企業行業而言，汽車若沒有自主品牌，我國汽車業將永遠是掌握核心技術的汽車企業的依附者。擁有自主品牌，才是支撐起我國汽車行業發展的正道。作為汽車業的企業，搞自主研發要冒很大風險，同時也要付出很大的代價。奇瑞在技術方面的進步，打破了汽車行業的技術神話，更為自主品牌的成長提供支持。幾年來，奇瑞汽車在技術投入方面花了很大的精力，每年研發投入占營業額的8%,占去了企業相當大一部分利潤。自主研發以來，新技術、新成果不斷出現，很多技術已經處于國內領先地位。
研發投入需要長期的努力才能奏效，而且有可能失敗，是企業長期戰略目標。為了適應市場和技術不斷變化的要求，奇瑞成立汽車工程研究院，下設車身部、車型部、底盤部、發動機部、變速箱部、電子電器部、CAE部、試驗試制部等研發部門，深入研究汽車技術，形成了有自己特色的具有國際水平的技術開發平臺。年研發投放額達到銷售收入的10%~15%。僅2004投入就超過10個億。汽車工業發展的關鍵是對其核心技術的掌握，對于一輛車來說，發動機是它的核心部分，奇瑞汽車有限公司積極涉足核心領域的研究。
在開發的全過程貫徹產品生命周期管理思想即PLM思想，使產品緊跟市場要求；建立起3D設計軟件系統的開發環境，達到世界先進水平。奇瑞吸引了一批我國汽車研究方面最出色的人才。一方面是重視和發揮大學和研究機構的作用，另一方面大力加強以企業為主體進行技術創新。近年來，企業的技術進步也很快，“搞自主創新還要正確處理自主創新和引進技術的關系。”自主創新不排斥引進，市場永遠按照利益最大化的準則來選擇最實用的技術。奇瑞現已與歐美12家世界一流的轎車研發機構建立合作關系，奇瑞的科技人員常年在國際著名的汽車研發部門工作，參與全過程的研發，使奇瑞的技術研發迅速躍上世界先進水平的平臺。充分利用國際國內兩種技術和人才資源，既沖破了少數跨國公司對我國自主品牌的技術封鎖，又加快了自主研發的步伐。
2自主創新成效
2.1技術成就
奇瑞公司堅持走自主創新的道路，獲得了260多項專利技術，擁有一支較強的研發隊伍，技術創新能力強。2001年奇瑞成為國內主流轎車企業，躋身國內轎車行業“八強”之列；2004年成長為中國自主品牌的支柱企業；2005年奇瑞發動機二發啟動及首臺發動機點火儀式，實現中國在主要零部件自主研發上“零”的突破。
企業發展戰略本身就要求處理好技術研究與管理研究的關系及借鑒與創新的關系。既要注意學習和借鑒其他企業成功的經驗,也要注意吸取其他企業失敗的教訓,更應注意不能照搬照套。奇瑞作為汽車業的后來者，要借鑒已存在的知識為我所用，才能快速發展壯大。借鑒原型車SPARK用動感的外形設計來搶占市場，就是在模仿的基礎上加入自己的設計元素，贏得市場，也快速地提高了設計水平。奇瑞獨特的開發模式投資不多，不僅有產權，更有知識，實現奇瑞公司的技術積累。奇瑞公司汽車技術開發模式正顯示出強大的生命力，熟練運用現在世界上的三種資源：一是國外的汽車設計公司，二是外國的技術人員，三是模塊式供貨。中國良好的經濟使中國汽車市場的巨大潛力正釋放出來，國外的汽車設計公司到中國來尋找機會，不少優秀的汽車技術人員也愿意來中國工作。自主開發企業具有競爭力。產品開發成本比引進外國現成產品技術的成本低。雖然自主開發產品需要高投入，但比購買外國產品技術便宜且自主開發企業使用更大比例的國產設備和材料也是事實，且建設投資成本低。自主開發企業因為掌握產品設計能力和設計確認權，所以也就掌握工藝設計確認權和生產設施建設的控制權。自主開發企業也很可能在若干方面發展出對外國企業的優勢。汽車工業是一個在技術上具有高度連續性的工業。技術能力只能通過學習獲得，而技術轉移的有效性取決于接受方的學習努力程度。由于能力是組織內生的，所以只有自主開發產品，中國企業通過學習獲得技術能力，才可能發展出能力，成為決定企業發展戰略成功與否的關鍵。
2.2企業成長
奇瑞的出口銷售不僅成績顯著，而且與伊朗SKT公司合作實現海外建廠。在進入中東市場后，東南亞、拉美等地區也進入了奇瑞的視線范圍。汽車市場的競爭焦點越來越集中在產品更新換代上，奇瑞公司將每年向市場上推出3~4款新車。車展上的M14跑車、B13的MPV、NewCross-Over、S16概念車以及面向家庭的中型轎車A15等五款車，展出了代表奇瑞3個系列18款發動機所擁有的出色技術的以3.0V6為主的六款發動機以及CVT自動變速箱，突出自身技術實力。科技部以奇瑞為依托單位建立國家節能環保汽車工程技術研究中心，顯示了科技部對奇瑞的信任、支持和鼓勵。
從奇瑞大幅度地提升產能、控制成本及提高市場占有率角度看，奇瑞采取的是成本領先型企業發展戰略目標，奇瑞的一系列市場行為此戰略服務。自主研發促發奇瑞采用低價策略，一直憑借較低價格在中國汽車市場上，積極發展壯大。2001年奇瑞風云上市10個月實現產銷近3萬輛；2002年突破了5萬輛，憑借在同類車型中低廉的價格優勢進入國內轎車業8強；2004年奇瑞汽車以8.65萬輛的銷售量排名第10位，占據3.9%的市場份額。
奇瑞汽車在原創技術與品牌塑造上持續不斷投入，從而實現其在原創技術基礎之上創造一個絕對差異化的汽車品牌企業發展戰略。
奇瑞公司能在很短的時間內自主開發，并制造出受到用戶歡迎的轎車。通過整合和利用世界資源，奇瑞轎車的研發僅用幾年時間就跨越了反向工程、模仿創新階段，2002年就進入了正向研發階段。
用不到10年的時間，從一個在資金、技術、人才等方面幾乎沒有任何優勢的企業，成長為國內乘用車市場前八強，自主開發結合市場需求，其出口量全國第一的自主品牌轎車企業。
3奇瑞發展經驗
在競爭激烈的轎車領域，我國自主品牌轎車相對來說仍缺少技術核心，發展經驗不足，在研發上處在由模仿到真正自主的過渡期，國外廠商進駐中國，奇瑞面臨更大的挑戰。以自主品牌和技術實力為起點，高舉自主創新的旗幟，加強技術創新、體制創新，發展我國自主品牌的汽車有效的營銷手段，吸引媒體的注意力，進而擴大奇瑞品牌的知名度。加上能源危機的威脅和小型車的逐步被認可，奇瑞因自主品牌而保持穩定的發展戰略。
奇瑞在中國自主品牌匱乏、競爭力不足、加上汽車合資企業帶來的技術外溢，技術經濟的全球化流動，使我國汽車工業以模仿、創新等方式創建、生產和發展自有品牌汽車的條件已經成熟的情況下，以自主創新為核心的戰略規劃，贏得民心，有效結合技術引進替代策略，充分利用全球資源，廣招人才，重視物質資源和人力資源，靠領導的正確指引方向及地方政府的支持，不斷推出符合市場需求的產品，為企業在競爭中求得生存和發展。中國政府也正積極倡導、扶持自主創新，為企業的發展創造有利的環境。
論文摘要:文章從五個方面論述了國有企業改革發展與創新的關系，
企業是生產力要素的載體，尤其是國有企業與先進的生產力相聯系，擁有現代化的生產技術和信息網絡，為國民經濟提供大部分的現代化裝備，它是科技進步的重要載體。因此，國有企業的創新如何，對中國社會生產力的發展是至關重要的。
據查有關資料證實:我國現有的國有大中型企業中，大約有90%是20世紀70年代和70年代以前興建起來的，20世紀50年代和50年代以前建成的企業也占一半以上。這些企業由于計劃管理體制延續了幾十年，傳統管理模式很難一下子解決。以來我國進行國企改革，但國企管理還沒能按市場經濟來組織生產、流通、交換、分配的各個環節，管理跟不上企業的社會化、市場化進程。據有關部門1997年對我國2585家虧損企業的抽樣調查，由于管理落后造成的虧損企業達到2112家，占總數的87%，問題非常嚴重。所以中央特別強調國有企業改革、發展與管理創新的重要性。那么管理創新究竟涉及哪些范疇，它們之間又有哪些相互之間的聯系呢?
一、管理理念的創新
一是從追求政績的“烏紗帽”轉變為承擔盈虧責任的自我管理理念。未來的企業需要職業化的企業家，不是官員型的企業家，企業家的命運同企業的興衰成敗是緊緊聯系在一起的。二是從單一生產意識轉變為追求經濟效益的市場意識。在市場經濟條件下，企業要效益必須以市場為導向，以市場來實現生產體系中的每一個環節，尤其是在開發環節中把市場需求的產業和產品作為企業開發和創新的主攻方向，否則企業的效益就無從談起。三是從企業片面追求利潤最大化，發展到對社會發展、環境和用戶責任的經營目標多元化理念創新。從國際企業發展上看，經營目標多元化已成為趨勢。據相關資料透露，在美國國際性評選優秀企業時，采取九項指標，其中企業的創新能力、長期投資價值;對社會和環境的責任;對產品和服務的質量等指標在整個指標中占了相當分量，所以在經營目標上我們要進一步拓寬思維，超前發展。四是面對眾多的競爭對手，從你死我活的競爭理念轉向競爭與合作和統一的競爭理念的創新。其實，這是為適應全球經濟一體化的客觀要求。目前，國際上原來競爭對手的企業之間，紛紛掀起合作浪潮。例如:電子產品領域中美國的IBN與日本東芝的聯盟;汽車行業中美國的福特與日本豐田公司的聯盟;電器設備制造業中美國通用電器與歐洲西門子聯盟。當今世界出現的這種競爭與合作相統一的現象，不是個別企業的經營戰術，而是知識經濟時代要求企業所具有的競爭觀念創新的表現。我國近年來一個突出現象，是隨著買方市場的到來，企業間的競爭日趨白熱化，特別是以價格為主的競爭幾乎在所有市場上展開，這種局面很不利于我國企業的成長和創新，特別是不利于要迎接與來自世界跨國公司的競爭。所以建立多樣化的競爭與合作關系對于實行管理創新與企業改革發展關系十分密切。
二、決策管理的創新
決策管理是關系到企業興衰成敗的關鍵。過去企業的決策管理多靠經驗和主觀判斷，現在不同了。面對錯綜復雜，瞬息多變的環境，企業必須充分運用現代信息系統，掌握方方面面的信息。因為信息是現代企業的神經系統，是企業科學決策和及時應變的依據。所以要建立靈活準確的信息系統是企業決策管理創新的主要內容。抓住這個內容當中的關鍵，捕捉各個方面的管理信息，使信息為我所用。使國外先進的管理方法為我所需，是企業改革發展的重要一步。三、戰略管理的創新
戰備管理從宏觀上講，正確的戰略使企業始終體現先進生產力發展的總趨勢，企業能夠保持長久的生命力，從微觀上來說，正確戰略能夠準確地把握未來可能發展的產品及市場范圍，使企業贏得持續的競爭力。從戰略管理的創新角度上看，在經營領域中，過去我們企業戰略是只重視生產管理，而不重視開發和營銷管理。這種戰略，顯然不適應市場經濟的需求。在市場經濟條件下，技術創新，產品開發是企業的靈魂，同時生產的產品只要賣出去，才是硬道理。所以技術開發和市場營銷是在整個生產體系中最重要的環節。因此，我們在經營戰略管理上要實現由過去偏重生產管理到重視技術開發和市場營銷的轉變。
四、組織結構的創新
精干高效的組織結構是貫徹實施經營戰略的組織保證。過去大型企業是龐大而多層次的管理組織結構，弊端很多。為了適應市場經濟和先進生產力發展要求，首先，要剝離企業不應承擔的各種社會職能和政府職能，使企業輕裝上陣。其次，按照專業化社會協作的方向，分離服務部門等非生產主體，使企業精干起來，再次，強化生產過程前的市場研究，經營決策，技術開發和生產過程之后的產品銷售，用戶服務，廣告宣傳等經營職能，使企業組織結構具有高度適應市場經濟的能力。最后，隨著企業業務流程的信息化，企業可以削減中間管理層次，變管理組織結構由原來的高聳型結構向扁平型結構再造，這樣才能大大降低成本，提高效率。
五、人本管理的創新
過去，我們傳統企業管理，主要是以物為中心的管理，而現代企業要將人的因素放在第一位，以人為中心的管理。因為知識經濟時代，知識是最重要的資源，而知識的背后是人才，人才高于一切。
所以作為企業如何吸收人才，留住人才，如何充分挖掘他們的潛能，這是人本管理必須研究和創新的主要內容。
關鍵詞企業發展戰略企業自主創新奇瑞公司
企業發展戰略是對企業怎樣變的謀略，是對企業發展中整體性、長期性和謀略性問題的科學實際、新穎、獨特、簡單的解決辦法。隨著社會、科技、經濟的迅速發展變化，競爭日益加劇，目標市場變得日益難以琢磨。實施企業戰略管理必須培養企業的核心能力。只有擁有核心能力，企業才能在未來的市場競爭中贏得優勢并獲取豐厚利潤。建立核心能力所需的要素涉及企業的生產、經營、管理、文化等各個方面，企業的各部門只有相互協調、相互配合，共同關注企業的長遠發展，共同追求如何獲得在未來市場上的競爭優勢地位，才能在發展中立于不敗之地。自主創新是擁有核心能力的關鍵。自主創新的概念有兩層含義：一是來源于自主的研究開發基礎上的創新；二是來源于引進技術基礎上的自主創新。強調科技自主創新并不是不要引進技術，而是要加強引進基礎上的消化吸收和創新。
奇瑞汽車有限公司于1997年成立，至2003年已全部完成一期至二期投資建設，現已經形成年產40萬臺發動機和30萬輛整車的生產能力。前兩期工程都擁有各自的轎車生產四大工藝，即沖壓、焊裝、涂裝、總裝，此外還包括兩個發動機廠、一個變速箱廠。緊接著三期工程也正式破土動工，四期、五期工程也在緊張地規劃之中。奇瑞經過短暫的發展,已取得矚目的成績，其發展戰略與企業一貫奉行的自主創新的宗旨密不可分的。
1注重自主研發
奇瑞公司成立以來一直遵循“整體規劃，分步實施，快速建設，滾動發展”的總體發展思路，倡導創學習型組織的現代公司氛圍。就企業行業而言，汽車若沒有自主品牌，我國汽車業將永遠是掌握核心技術的汽車企業的依附者。擁有自主品牌，才是支撐起我國汽車行業發展的正道。作為汽車業的企業，搞自主研發要冒很大風險，同時也要付出很大的代價。奇瑞在技術方面的進步，打破了汽車行業的技術神話，更為自主品牌的成長提供支持。幾年來，奇瑞汽車在技術投入方面花了很大的精力，每年研發投入占營業額的8%,占去了企業相當大一部分利潤。自主研發以來，新技術、新成果不斷出現，很多技術已經處于國內領先地位。
研發投入需要長期的努力才能奏效，而且有可能失敗，是企業長期戰略目標。為了適應市場和技術不斷變化的要求，奇瑞成立汽車工程研究院，下設車身部、車型部、底盤部、發動機部、變速箱部、電子電器部、CAE部、試驗試制部等研發部門，深入研究汽車技術，形成了有自己特色的具有國際水平的技術開發平臺。年研發投放額達到銷售收入的10%~15%。僅2004投入就超過10個億。汽車工業發展的關鍵是對其核心技術的掌握，對于一輛車來說，發動機是它的核心部分，奇瑞汽車有限公司積極涉足核心領域的研究。
在開發的全過程貫徹產品生命周期管理思想即PLM思想，使產品緊跟市場要求；建立起3D設計軟件系統的開發環境，達到世界先進水平。奇瑞吸引了一批我國汽車研究方面最出色的人才。一方面是重視和發揮大學和研究機構的作用，另一方面大力加強以企業為主體進行技術創新。近年來，企業的技術進步也很快，“搞自主創新還要正確處理自主創新和引進技術的關系。”自主創新不排斥引進，市場永遠按照利益最大化的準則來選擇最實用的技術。奇瑞現已與歐美12家世界一流的轎車研發機構建立合作關系，奇瑞的科技人員常年在國際著名的汽車研發部門工作，參與全過程的研發，使奇瑞的技術研發迅速躍上世界先進水平的平臺。充分利用國際國內兩種技術和人才資源，既沖破了少數跨國公司對我國自主品牌的技術封鎖，又加快了自主研發的步伐。
2自主創新成效
2.1技術成就
奇瑞公司堅持走自主創新的道路，獲得了260多項專利技術，擁有一支較強的研發隊伍，技術創新能力強。2001年奇瑞成為國內主流轎車企業，躋身國內轎車行業“八強”之列；2004年成長為中國自主品牌的支柱企業；2005年奇瑞發動機二發啟動及首臺發動機點火儀式，實現中國在主要零部件自主研發上“零”的突破。
企業發展戰略本身就要求處理好技術研究與管理研究的關系及借鑒與創新的關系。既要注意學習和借鑒其他企業成功的經驗,也要注意吸取其他企業失敗的教訓,更應注意不能照搬照套。奇瑞作為汽車業的后來者，要借鑒已存在的知識為我所用，才能快速發展壯大。借鑒原型車SPARK用動感的外形設計來搶占市場，就是在模仿的基礎上加入自己的設計元素，贏得市場，也快速地提高了設計水平。奇瑞獨特的開發模式投資不多，不僅有產權，更有知識，實現奇瑞公司的技術積累。奇瑞公司汽車技術開發模式正顯示出強大的生命力，熟練運用現在世界上的三種資源：一是國外的汽車設計公司，二是外國的技術人員，三是模塊式供貨。中國良好的經濟使中國汽車市場的巨大潛力正釋放出來，國外的汽車設計公司到中國來尋找機會，不少優秀的汽車技術人員也愿意來中國工作。自主開發企業具有競爭力。產品開發成本比引進外國現成產品技術的成本低。雖然自主開發產品需要高投入，但比購買外國產品技術便宜且自主開發企業使用更大比例的國產設備和材料也是事實，且建設投資成本低。自主開發企業因為掌握產品設計能力和設計確認權，所以也就掌握工藝設計確認權和生產設施建設的控制權。自主開發企業也很可能在若干方面發展出對外國企業的優勢。汽車工業是一個在技術上具有高度連續性的工業。技術能力只能通過學習獲得，而技術轉移的有效性取決于接受方的學習努力程度。由于能力是組織內生的，所以只有自主開發產品，中國企業通過學習獲得技術能力，才可能發展出能力，成為決定企業發展戰略成功與否的關鍵。
2.2企業成長
奇瑞的出口銷售不僅成績顯著，而且與伊朗SKT公司合作實現海外建廠。在進入中東市場后，東南亞、拉美等地區也進入了奇瑞的視線范圍。汽車市場的競爭焦點越來越集中在產品更新換代上，奇瑞公司將每年向市場上推出3~4款新車。車展上的M14跑車、B13的MPV、NewCross-Over、S16概念車以及面向家庭的中型轎車A15等五款車，展出了代表奇瑞3個系列18款發動機所擁有的出色技術的以3.0V6為主的六款發動機以及CVT自動變速箱，突出自身技術實力。科技部以奇瑞為依托單位建立國家節能環保汽車工程技術研究中心，顯示了科技部對奇瑞的信任、支持和鼓勵。
從奇瑞大幅度地提升產能、控制成本及提高市場占有率角度看，奇瑞采取的是成本領先型企業發展戰略目標，奇瑞的一系列市場行為此戰略服務。自主研發促發奇瑞采用低價策略，一直憑借較低價格在中國汽車市場上，積極發展壯大。2001年奇瑞風云上市10個月實現產銷近3萬輛；2002年突破了5萬輛，憑借在同類車型中低廉的價格優勢進入國內轎車業8強；2004年奇瑞汽車以8.65萬輛的銷售量排名第10位，占據3.9%的市場份額。
奇瑞汽車在原創技術與品牌塑造上持續不斷投入，從而實現其在原創技術基礎之上創造一個絕對差異化的汽車品牌企業發展戰略。
奇瑞公司能在很短的時間內自主開發，并制造出受到用戶歡迎的轎車。通過整合和利用世界資源，奇瑞轎車的研發僅用幾年時間就跨越了反向工程、模仿創新階段，2002年就進入了正向研發階段。
用不到10年的時間，從一個在資金、技術、人才等方面幾乎沒有任何優勢的企業，成長為國內乘用車市場前八強，自主開發結合市場需求，其出口量全國第一的自主品牌轎車企業。
3奇瑞發展經驗
在競爭激烈的轎車領域，我國自主品牌轎車相對來說仍缺少技術核心，發展經驗不足，在研發上處在由模仿到真正自主的過渡期，國外廠商進駐中國，奇瑞面臨更大的挑戰。以自主品牌和技術實力為起點，高舉自主創新的旗幟，加強技術創新、體制創新，發展我國自主品牌的汽車有效的營銷手段，吸引媒體的注意力，進而擴大奇瑞品牌的知名度。加上能源危機的威脅和小型車的逐步被認可，奇瑞因自主品牌而保持穩定的發展戰略。
奇瑞在中國自主品牌匱乏、競爭力不足、加上汽車合資企業帶來的技術外溢，技術經濟的全球化流動，使我國汽車工業以模仿、創新等方式創建、生產和發展自有品牌汽車的條件已經成熟的情況下，以自主創新為核心的戰略規劃，贏得民心，有效結合技術引進替代策略，充分利用全球資源，廣招人才，重視物質資源和人力資源，靠領導的正確指引方向及地方政府的支持，不斷推出符合市場需求的產品，為企業在競爭中求得生存和發展。中國政府也正積極倡導、扶持自主創新，為企業的發展創造有利的環境。
雖然我國企業財務管理起步較早，但實際應用中仍然存在著很多不足，一直以來一些企業還普遍停留在傳統的手工作業模式中。傳統的財務管理，已經無法滿足新時代的企業管理和運營要求。現代市場經濟競爭日益激烈，財務信息量十分龐大，傳統財務管理局限性較大，容易受到環境及技術影響，易發生計算及核算失誤，給企業帶來經濟損失。另外，傳統人工作業財務管理水平好壞很大程度上取決于操作人員，容易受到個人主觀意識影響，如果操作人員管理手段粗放，直接影響財務數據信息準確性，財務人員工作的態度十分重要。如果財務人員在工作中粗心大意，態度不認真，沒有將財務數據保存好、保護好、沒有或不能進行詳盡的數據分析和核對，就會帶來財務風險，傳統人工財務容錯率很低，很難保證財務數據零錯誤。財務管理是企業的血脈，影響著整個的正常運營及日常生產，沒有良好的財務管理作為后盾，企業將面臨經營危機，影響企業未來發展。另一方面，人工財務管理，效率低，耗時長，有著一定的滯后性，這也是傳統財務管理的常見問題。對于企業來說，企業想要的是更高效、更精準、更快捷的財務管理，企業才能夠根據財務狀況制定企業發展方向、生產計劃等。并且傳統財務管理，最大的弊端就是財務數據不易保存，文字材料紙張易損害、丟失，或財務資料都堆積如山，十分不易查找。這說明傳統財務管理，缺乏信息化技術的融入，目前很多企業在經營中不注重信息化建設，在財務管理時沒有將信息化技術融入進來。導致企業信息化并沒有很好的融入財務管理工作的主要原因就是企業領導的重視，由于一些企業領導對財務管理的重視和認識不夠，導致了這種現象的發生。領導作為企業的掌舵人，關系著整個企業的發展和命運，領導對財務管理開展和實施的重視程度，直接關系著企業財務管理質量和力度。
二、財務管理創新發展建設思路
(一)加強對動態財務管理模式的應用
傳統財務管理方式已經無法適應新時期的企業管理和市場經濟實用需求，被淘汰只是時間問題。動態財務管理的出現使眾多企業眼前一亮，動態財務管理基本可以滿足所有企業對財務管理的要求，因為動態財務管理，打破了以往傳統財務管理模式的難點，解決了原有限制因素，有效的實現了財務管理目的，提高了財務管理效率，給企業財務管理現狀帶來了質的改變。動態財務管理是指充分利用互聯網平臺，現實了高效、高速、精準的數據計算、分析、收集、統計、低誤差財的財務管理，動態財務管理強大功能是人工理財無法實現的。另一方面，動態財務管理，十分直觀清晰的實時變動功能實現了財務科學預測、控制、計劃、分析、核算、考核、協調，這能夠有效高速的完成財務管理目的，動態財務管理是財務管理的新轉機。動態財務管理使財務管理工作變得更簡單、更清晰。
(二)加強財務管理制度的建設
制定科學合理的財務管理制度，是必要的，是保障企業財務管理順利開展的關鍵。俗話說的好“無規矩不成方圓”，所有的事物必須有規范的控制才能使其向好的方向發展，要想實現科學的財務管理，健全的財務制度必不可少，有著制度的約束，財務管理才能更完善、更真實、更高效、更合理、更科學。
(三)加強認識，提高財務制度執行力
科學的財務管理制度應從企業計劃、采購、合同簽訂、財務驗收、財務保管、財務使用、報銷、報廢等多方面考慮進來，制定全面的財務制度，做到全方位的企業財務管理。另一方面，加大財務制度執行力，往往很多企業在制定制度后沒有切實實施，只做表面功夫，在出現問題時無法解決，制度的執行力度直接關系著財務管理的效果及質量。
(四)加強構建信息化交流平臺
新時代的到來，信息化應用到現代辦公及企業運營生產中已經成為了一種不可逆轉的必然趨勢，我國企業想要在激烈的市場競爭中占有一席之地，必須加強信息化建設，信息化的應用提高了工作效率，現實了無紙化辦公。信息化技術在財務管理方面的應用，使財務管理更高效、更方便、更快捷、更實時。實現了隨時隨地轉賬、結算、核算、高效快捷、精準度高，真正打破傳統財務管理的弊端。
(五)加強對財務風險的控制
財務風險是企業日常運營及產生中的最大隱患，重大的財務風險直接影響著企業的生存。因此企業必須加強財務管理中的風險控制及風險規避機制建設，使企業可以處在良性運作中。財務管理的核心工作就是控制財務風險，加強財務風險控制是提升企業市場競爭力，提高企業財務管理質量的關鍵。
三、結束語
【關鍵詞】科技園；企業；創新；發展；溫床；圍城；效應
我國舉辦科技園的政策在較大的程度上促進了科技成果的轉化，并且極大地推動了區域性高新技術產業的興起和發展，可以說，科技園成為企業創新發展的綠色溫床，為企業創新發展提供了各種有力的支持，并且在政府、高校、企業、金融機構、中介機構的共同促進之下，科技園區快速發展，不斷壯大，使之成為高校科技成果轉化和高新技術產業化的良好示范，在科技園區快速發展的過程中，各種要素高度聚集，各種創新創業要素處于一種被活化和激發的狀態之下，可以使企業更好地自由選擇和競爭。但是，我們也要意識到，科技園是一種技術創造和技術轉移的社會實驗，“溫床效應”和“圍城效應”并存，并非所有的科技園企業都能夠獲得創新績效，還需要尋求適宜的、科學的組織戰略，才能最大程度上發揮科技園的“溫床效應”，調節科技園對企業創新的抑制性的“圍城效應”。
一、科技園的概念及其功能
科技園是基于公司的贏利為基礎而創建的，它與高校和科研機構相結合和聯系，推動和倡導以知識型產業為主導的企業建構和成長，并為技術和商業技能的傳輸提供有力的支撐和有效的管理。
科技園的正向影響功能具體體現為以下幾個方面：（一）技術輸送和支撐。科技園內有多種重要的資源，這些內部重要資源的配置方式有所不同，這就成為了企業創新發展的資源來源和渠道。在科技園內的交流技術研發經驗、信息交換網絡等不斷溢出，成為了企業創新發展的重要技術支撐。（二）資金支持。科技園為企業提供了風險資本金，并為企業成長提供了信用認證服務和資金支持服務，這些支持都極大地避免了企業創新發展的失敗。（三）文化支持。科技園的人才聚集，也極大地激發出創新的思S和文化氛圍，在優越的地理位置條件前提下，科技園通過自身良好的文化氛圍，提供了園區內企業的形象，為園區企業吸引了極其廣闊的社會關系。（四）市場支持。科技園的獨特地理優勢，還為企業創新提供了極其寬泛的市場環境，集聚和匯集了大量的社會市場信息，成為了企業創新發展的“千里眼”和“順風耳”。
二、科技園對企業創新發展的“溫床”效應與“圍城”效應分析
（一）溫床效應
科技園成為高新技術創業創新發展的綠色溫床，其具有的“溫床效應”具體如下：
1、科技園是企業創新發展的技術創新驅動平臺。科技園建構了一個優化而完善的技術創新平臺，在這個優化的系統和平臺之下，企業可以獲得極為強勁的創新驅動力，通過這個“政策工具池”，實現政府、高校、科研機構、企業的整體銜接，在這個整體之中，它為不同的利益群體提供共享的知識創造機會和知識信息交換平臺，極大地提升了科技園內企業創新的績效性。
2、科技園為企業提供基礎設施服務。科技園具有優越的地理便利性特征，它臨近大學和區域性的研究機構，這就為企業的創新發展提供了基礎設施服務的契機，科技園可以為企業提供極其便利的公共建筑、辦公場所、圖書館、信息交流中心等資源，在這些基礎設施服務的前提下，可以極大地提升企業的創新績效。
3、科技園為企業提供管理咨詢服務。科技園為園區內的企業提供必要的、科學而系統的管理咨詢服務，這主要是針對一些新的高技術企業尚缺乏足夠的行業經驗而提供的，它可以較好地使園區內的企業陷入到“新組織”困境之中，清晰地使園區內的企業界定自己的高科技定位，并在科技園的專業服務和管理咨詢條件下，極大地提升自身的創新績效。
4、科技園為企業提供了全新的文化環境。科技園在國家的推動之下，儼然是一種“社會性的符號”，它集聚了政府、高校、科研機構的各種資源，融合生成了一種全新的科技園創新文化和氛圍，在這個和諧的、良好競爭秩序的合作創新商業環境和氛圍之中，企業獲得了創新發展的驅動力，并極大地提升了企業的創新績效。
5、科技園為企業提供了良好的市場對接服務。科技園利用其優越的地理位置特征，更容易使知識和技術產業化，而企業通過向消費者提供直接的產品和服務，更快地提升了知識和技術的溢出效應，并在良好的市場對接服務前提下，極為有效地拉近了知識創新與增值市場服務的關系，使科技成果產業化更為快速和高效，切實促進了科學技術的產業化落地，由此也提升了企業的創新績效。
（二）“圍城”效應
盡管科技園對企業的創新發展產生了綠色的溫床效應，然而，也有部分研究學者看到，科技園的地理位置特征并沒有完全達成企業的創新績效，這種單純的、地理上的位置拉近，并沒有真正促進高校與企業之間的互動和鏈接。研究認為，事實上，在科技園內的高校、科研機構、政府、企業之間的互動是受到一定因素的限制和制約的，它們并不是開放式的、自由的互動和交流，這就使彼此之間的交易成本增加。尤其是當科技園集群在應對外部環境的變化時，科技園集群會出現鎖定和強化內部網絡的意識和觀念，這就使企業與外部的聯系弱化，處于科技園集體思維的禁錮之下，無法實現自身的創新，這便出現了科技園對企業的“圍城效應”，這種“圍城效應”在一定程度上弱化了企業與外部網絡的聯系，無法打破在科技園形成的思維定勢，抑制了企業的創新績效性。
三、企業戰略分析
（一）資源獲取戰略
科技園區的企業可以充分挖掘自身在園區內的地理位置優勢，獲取自身創新發展所需要的資源，以最大程度上減少自身在創新發展進程中所遭遇的技術創新風險，最大化地減少企業創新過程中的各種不確定性。在這種資源獲取戰略的有效運用之下，可以使企業明顯地獲得創新發展所需的資源，活躍自身的創新文化氛圍，從而獲得科技園對自身創新發展的“溫床效應”，削弱外部組織網絡聯系的“圍城效應”，還可以克服和防范科技園內部的交易成本增加的“圍城效應”，進一步提升創新績效。
（二）提升爭力戰略
科技園區內的企業需要不斷提升自身的核心競爭力，并主要從以下幾個維度加以考察和優化，即：企業家戰略決策能力、企業成本創新能力、吸收資源和技術的能力、網絡信息能力。通過對這四種核心能力的提升，可以極為有效地增強企業的核心競爭力，極其有效地規避和防范科技園的集體行動所帶來的限制，突破科技園內的群體性思維固有模式，同時這也是企業不斷學習和知識累積的成長過程，它可以極其明顯地提高和優化企業的創新績效。
（三）品牌創建戰略
科技園與企業的鏈接可以極大地提升企業的形象和社會聲譽，科技園的各項有利資源可以為企業的產品和服務吸引更多的關注者，并引發良好的評價和社會聲譽，有利于企業品牌的創建，進而也可以極大地擴大企業產品的銷售，提升企業的創新績效。具體來看，科技園的管理咨詢服務和創新文化氛圍，可以較好地提升企業的社會聲譽和品牌建設。然而，科技園所提供的市場對接服務則可能會對企業的社會聲譽的創建產生一定的負向影響，這主要是企業的內生行市場行為，沒有積極地向外開拓市場，而僅依賴于科技園管理委員會的市場對接服務，這顯然對企業的社會聲譽的創建不利。為此，企業應當積極地開拓外部市場，增強自己對外界的吸引力，提升自己的市場形象和聲譽。
四、科技園充分發揮資源優勢的渠道與舉措
（一）充分挖掘網絡平臺信息，提供合作契機
科技園要充分利用自身的資源，加強政府間的科技合作，建立與國外科研機構或公司的科技合作與交流機構，獲得相關的合作與交流信息，為企業建立良好、穩定而有價值的合作契機，要充分挖掘網絡平臺的各項信息，推動我國企業的創新發展，在技術引進和創新的過程中，最大程度上實現技術的轉移和對接。例如：可以開展合作研究、技術座談會、聯合設計、合作辦實驗室和研究所等，推動科技園區企業的國際化建設。
（二）注重科技園內企業的技術互動與合作
科技園是一個具有強強聯合的優勢地理區域，在這個區域之內，企業可以進行交互式的合作與交流，例如：位于產業鏈上下游的企業、同行企業等，這些企業可以從技術上、生產流程等方面，進行聯合和合作，利用其地理優勢和文化融合優勢，更好地實現生產和技術的鏈接，為企業的國際化發展奠定基礎。并且，科技園還要完善自身的“組織協同”和“互利共生”機制和體系，使科技園區內的企業可以在體系的激發之下，更好地形成一個網絡，達到最大化的激發效應和反饋效應。
（三）優化創建科技園金融服務平臺
在科技園的資本驅動前提下，還要開發和優化科技園的金融服務平臺，要通過有效的激勵機制和舉措，更好地激發科技園區的企業創新發展。要通過設立研發成果獎勵基金的措施和方式，對企業的技術開發成本、技術的先進性和科學性、技術增值能力、合法性、風險性等，進行監督和評估，并對研發成果良好的企業給予研發成果資金基金的激勵，從而提升企業的自主創新研發能力。
五、結束語
綜上所述，科技園是企業創新發展的綠色溫床，在設立科技園區的過程中，不僅要關注科技園對企業創新發展的推動作用，還要考慮區域經濟集聚所產生的“圍城效應”，要通過有效的舉措和策略，規避科技園的聚集負向效應，從而提升企業的創新績效性。
參考文獻：
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