時間：2022-05-10 03:47:32
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1.首先，在企業燃料成本的控制上
要按照實際的需求制定合理規范的條例，嚴格按照條例中的規定進行燃料成本的控制，并且規范考核的要求。認真貫徹實施上級本門所制定的相關規章制度，積極向有關單位學習，吸收其好的經驗和做法，并根據我單位的具體情況，將其融入到我單位的相關規章制度的制定上。
2.其次制定科學合理的燃料消耗定額標準
要加強和相關單位的合作和溝通，吸取其有用的經驗，將相關單位先進的、科學的、合理的定額標準有效的融入到我單位的定額標準制定中，保障我單位定額的精準性。我單位可排除專人的小隊到各個基層去學習，對施工方面的各個細節都要做到了解，包括車輛的使用和設備的安裝，根據現場考察到的具體情況，對不同類別的設備、車輛以及工作量進行消耗標準定額的制定。
3.再次要實行嚴格的考核
考核是進行燃料成本控制的基礎要求。要建立完善的考核制度，保證考核的有效實施。在2012年底，我單位就考核制度進行了具體的要求，提出了《成品油管理暫行辦法》、《成品油考核細則》和《耗油設備定額標準》等條例。
二、各個企業燃料消耗重點單元的控制措施方法
1.采油單元
(1)為了確保消耗標準更加接近實際，更加準確合理。我們多次組織各個不同的單位，對于不同的井別進行實地調研，同時將不同的季節(冬季和夏季)取得的數據與其他單位進行比較，將2012年洗井，每井次65公斤的耗油標準，調整為63公斤/井次，同時加大了檢查考核頻度。
(2)在接送員工班車方面，采取：“三送一返，一送三返”即：三臺班車送工人到前線后，根據返回人數，選擇一臺班車返回廠區；下次根據上前線的人數，派一臺班車送工人到前線后，加上上次停在前線的兩臺班車，共計三臺班車一起返回廠區。
2.作業單元
2013年消耗燃料660噸，所占比例為15%(660噸/4386噸*%)。我們針對作業大隊施工現場的復雜環境與用油比較特殊的實際情況，充分考慮到冬季怠速，現場寒冷；夏季道路泥濘，現場高溫炎熱等十分復雜的因素，為了能夠更加科學合理的確定其用油的實際情況，我們深入到作業施工現場，結合具體工作實際。初步確定了按照單井綜合油耗700公斤的標準，進行指標定額管理。以便更好地推行全面預算管理，實行全員參與，獎金兌現與實際耗油掛鉤，進行標準井綜合指標定額考核。
3.保障單元
該單元車輛設備種類繁多，所承擔的運行任務復雜，很難找到一個統一標準進行考核。為了能夠取得更加接近實際的第一手數據，我們就深入的具體的車輛和設備所在單位，先把油箱加滿油，派出專人跟蹤，當車輛設備運行到百公里的整數倍或者2、4工作小時之后，再次加滿油箱，如此反復3次，取其平均值作為該臺車輛設備的標準耗油定額。再根據車輛設備的服役年限，將標準耗油定額進行一定幅度的調整。這種做法，得到了基層單位工作人員的認可，對于檢查考核心服口服，執行的力度得到了加強，進而達到了降低燃料成本的目的。
4.公務單元
從公務單元的燃料消耗來源來看主要是車輛用油，為了對節油的潛能進行挖掘需要對公務單元的辦公用車的基本特點進行詳細地分析。在降低燃料的經濟成本的過程中，最根本的做法就是對行駛的歷程進行控制。公務單元用車特點可以從以下幾個方面來具體的闡述：
(1)小車隊的調度室調派車輛的主要方式是合并調派，進而減少車輛的調度次數，減少燃料的消耗量。為了做到這一點，要從領導自身做起，將各個部門到單位的辦理公共事務所用車輛逐一減少，進行車輛的合并。
(2)要給不同的車輛類型安排不同的工作任務，如果是進行長途車輛的運行就需要選擇狀況良好，且各個設備都能夠正常運行的車輛。保證運行的安全性也是降低燃料成本的重要途徑。
(3)要給車輛的形式制定合理的路線，嚴格控制車輛的速度。近年來，各個單位都安裝了衛星導航系統，而且在車隊的調度室和高級領導的辦公室中都安裝了相應的監控終端，利用先進的監督和控制設備來對車輛的運行情況進行控制。如果出現了車輛不按正常的形式路線進行，監控設備可以自動發出警報，并打印出一條該違規車輛的信息記錄，作為進行考核的依據。
三、小結
一、高新技術企業應用標準成本加強成本控制
標準成本是指以科學的方法預計正常工作效率下產品生產所應有的成本。通過標準成本分析,企業可以定期將實際成本與標準成本進行比較,以顯示成本差異,并按照例外管理原則,就重大差異項目分析差異原因并及時采取補救措施,以控制成本達到成本抑減目的。我們現場調查發現,有部分高新技術企業等用標準成本進行成本控制,有的是根據企業歷史成本并結合市場狀況制定的,有的是中外合資企業,外方本身就實行標準成本制度,有一套現成的標準和做法,只有少數高新技術小企業以理想標準成本為標準。大多數企業認為,高新技術企業實行標準成本制度正面臨各種新的挑戰,主要是“標準”難以準確設定。若執行中因不得已而頻繁地修訂“標準”,將會影響工作質量與效率。此外,高新技術企業面對國際競爭環境,所遇到或發生的差異因素較多,靜止地采用標準成本進行業績評估或獎懲可能不一定公平。
被調查的高新技術企業,建立標準成本制度的一般都能進行差異分析,大都定期召開成本分析會議,分析成本差異原因,控制不利差異,進行成本控制業績的考核。實施、維持標準成本系統的代價是較高的。不僅投入的每項勞動、材料都必須制定價格標準和數量標準,而且隨時間推移標準必須要修訂。快速的技術進步持續推動作用會導致標準很快過時。而工人們則寧可沿用舊的標準,不愿意進一步尋求成本的降低。管理人員調查成本差異所耗費時間的機會成本也是很高的。管理人員應只關注那些表明生產過程失控,需要管理人員采取措施的差異。調查那些由于偶然因素造成的暫時波動產生的差異可能只是浪費時間,管理人員通常只關注較大的差異。
高新技術企業調查暫時波動產生的差異也是有一定價值的。這種調查在一定程度上加強了對企業所處環境的了解,增長了管理者的專業知識。如果管理者能夠抓住飄忽不定的盈利機會,這種專業知識在行使決策權中發揮作用,便會增加公司價值。
NEC公司是日本一個大型多樣化電子企業,早在20世紀50年代就實行了標準成本制度。那時主要生產電話和交換機。到20世紀80年代,隨著科技的進步,該公司提供大量不同品種的電子產品。隨著生產技術的進步不斷修訂標準成本的代價是昂貴的,每一項標準成本的壽命都大大縮短。公司仍然將標準成本系統作為其成本控制工具,但已不再實行以產品為基礎的標準成本系統。
標準成本系統應根據企業價值最大化的目標將心設計。粗制濫造的標準成本系統用于業績評估可能造成許多負面影響。例如.盲目追求人工效率的有利差異,卻導致產品存貨的大量增加,產出的產品并未實現利潤最大化。
高新技術企業的最新發展對制造與標準成本產生了深遠的影響。對保持最低庫存或采用實時系統的企業來講,沒有,必要在計算直接材料差異時區分采購單位與使用單位。在這些單位里,一個時期的采購數量幾乎與當期使用數量相等。
高新技術企業由于自動化、柔性制造制度以及批量或單元制造等,也降低了直接人工差異的重要性。這些企業很少或不使用直接人工,也不太重視工資率差異與直接人工效率差異。
二、高新技術企業應用“成本企畫”思想加強成本控制
“成本企畫”又叫“目標成本計算”、“成本設計”,首先在日本企業中成功應用。其關鍵思想是,在產品設計階段,事先限定產品的制造成本和期間成本,從生產產品的上游,確定成本允許開支多少,把傳統成本控制的立足點從生產制造階段轉移到設計構思階段。
在新產品設計階段,企業設計人員首先獲得各種設計思想,經過篩選設計思想方案、技術評價、市場預測、作出設計投產決策。但這一決策必須建立在目標成本預測的基礎上,產品設計一定要與成本設計相結合,產品設計師要與成本設計師相結合成為真正的成本工程師。
“成本企畫”的實質是持續的成本降低模式。一些西方發達國家,高新技術企業通常先設計新產品,再計算新產品設計成本,然后估計新產品是否有市場,預測市場價格。如果成本過高,再反饋到設計,進行重新修改,以達到目標利潤,定期降低產品成本。
“成本企畫”控制的流程,是圍繞目標成本為中心的。從設計新產品的目標成本開始,到設計圖紙上實現降低成本目標為止,是控制流程的中心環節。在整個流程中,產品開發設計過程一般可分為四個階段:構想設計;基本設計;詳細設計:工序設計。而每一個設計階段都經過目標成本的設定分解達成再設定再分解……不斷往復循環的過程。而每一階段的每一次循環都是對降低成本的一次擠壓,多次循環擠壓,使最后工序設計成本降低額達到目標成本的要求為止。
“成本企畫”這一成本控制模式說明:成本不是單純的會計產物,既然在設計制造過程中發生,就應從管理工程學角度去把握控制成本。可以說,“成本企畫”是成本工程在新產品開發領域中的應用。
“成本企畫”從一開始就實施透徹的成本分析,避免后續制造過程大量無效作業的耗費,做到防患于未然。這種控制屬性是源流的控制性質。“成本企畫”又具有成本筑入的特征。所謂“成本筑入”,就是把材料、零部件、人工、制造費用匯集在一起裝配成完工產品,是圖紙上的有限筑入成本盡可能與實際成本相等,甚至低于實際成本。這種控制方法也就是“成本筑入”的管理方法。
“成本企畫”具有以下創新特點:
第一,市場導向性。“成本企畫”是以最具市場競爭力的市場價格入手設計最受顧客歡迎的產品,制定企業應實現的目標成本。
第二,源流性。鑒于產品成本的70%-80%在產品開發設計階段已決定,產品一旦投入生產,降低成本的潛力已不大。“成本企畫”提出了源流管理思想,將成本管理重心從生產階段轉移到設計、構思、開發、策劃階段,從源頭上控制成本。
第三,前饋性。“成本企畫”倡導的是一種前饋式成本管理,成本控制重點的前移使管理者更注重產品開發設計階段,做事前的周密全盤分析,其特征是通過對計劃的控制作預防性管理,即事先在圖紙上就制定過程進行了一次預演,由此得出信息及時調整策略來控制產品成本,實現成本的前饋式管理。可見,“成本企畫”已將可控制的成本從傳統真實的生產現場轉移到了設計圖紙等虛擬場所,重點從業務過程的下游轉移到了上游。
第四,超團體性。“成本企畫”為了能在產品整個生命周期中實行成本控制,要求成立一種包括總經理、工程師、產品項目經理、車間主任、班組長、營銷人員、財務經理及技術人員在內的跨部門超團體成本管理組織機構,并注重團體的合作協調。
第五,傳遞性。“成本企畫”降低成本的秘訣在于成本壓力的傳遞性,立足于市場制定的
目標成本,通過橫向分割進行細化,將成本壓力傳遞給各責任中心,各責任中心又將所分得的成本目標進一步縱向細化,將壓力傳遞給下級責任部門,直接將成本壓力部分傳遞給原材料或零部件供應商,從而實現了人人頭上有指標和壓力的全員參與的成本控制,使成本目標更易為員工接受和實現。
三、高新技術企業知識產權保護、產業化和成本控制
高新技術產業既應當重視無形資產的形成和投資,也應當加強無形資產的管理,特別要加強無形資產的成本控制。
在中國高新技術產業大發展的熱潮中,似乎有三個因素會拖企業發展的后腿。
第一,國內的知識產權觀念非常貧乏。雖說海外留學生是國外科技的主要力量,但是,幾乎所有的留學生從海外帶回來的項目都不是一兩個人在家里做得出的,這些留學生本人沒有這些技術的所有權,所有權在他們的工作單位。他們根本就沒有資格來國內與企業洽談項目,除非他們得到他們單位的許可,否則這些項目的引進如果不成功也就罷了,如果項目引進成功,到時很可能會有許多麻煩。
第二,對人才和知識經濟的狂熱需求常常會導致盲目投資,以至良莠不分。比如,某個名牌大學投巨資為某個研究瘋牛病的歸國人員專門設立了研究所,而此君做事不久便傳出解決了瘋牛病成因,后來證實此兄的研究結果不是子虛烏有便是靠不住的狂想,貽笑國際。另一個例子則是國內對從國外帶回來的基因芯片技術的狂熱。基因芯片在國外已經產業化好多年了,其原理并不高深。基因芯片大部分基礎技術早已被專利保護起來了。剩下的可能只是具體的和特定的某些未知基因的芯片,而這些技術與基因芯片的基礎技術無關,只是某些中國人特有的具體基因性能的發掘和研究。國家花幾億元人民幣建立基因芯片研究基地,很可能會種瓜得豆,事與愿違。
第三,崇尚安于清貧或清高是中國文人植根了幾千年的傳統,從陶淵明到朱自清,不為五斗而折腰早已是衡量知識分子氣節的標準之一。而恰恰是這些知識分子,很可能是精英中的精英。試想一下,多為者良莠不分,能者又多不為,加上社會對人才和知識經濟的狂熱與盲目,其結果會是什么呢?小則資源被大量浪費,大則劣幣驅逐良幣,招了一大堆不新不高的技術,到時真的高新技術和頂尖人才找上門,卻沒有資源又沒有位置了——求仁而得非仁,事與愿違。
高新技術企業對生物科技和其他高新技術的投資,以求利作為投資目的是天經地義的事。但是,筆者認為企業千萬不要急功近利。如果有心投資生物科技和藥物科技,首先要避免的投資行為就是剛把錢投下去,就急于要回報,要從一項投資中盡早掙回錢來,再求高利潤。這種急功近利的做法不僅不可取,搞不好還會害了這些高新技術企業。筆者認為,如果要投資于高新技術領域,必須先了解該領域的技術和市場特征,在仔細評估短期、中期和長期回報的情況下,選擇投入某一行業。如果有能力并決定要投資生物科技,就要有長期投資的打算,千萬不要跟著別人一窩蜂盲目上馬。
據統計,在美國,一個藥物從研發起到投向市場,大約需要15年時間,總花銷大約有5億美元之巨。雖說現在組合化學興旺,能一次合成許多化合物,但真正有藥性的分子不多。而且,每5千個有效藥物分子中,大約只有5個可以做到人體試驗這一步;而這5個藥物分子中,最終也只有1個能推向市場。這么大一筆花銷和這么低的成功率,如果沒有一個大的藥物公司或財團在后面支持,很難想象誰能撐下去。所以,現代藥物研發的大趨勢是進行行業分工:由小公司作藥物早期研發工作,如果有成功的苗頭,小公司再和大公司聯合作進一步研發工作,如人體試驗等等。而常規的商業模式是由大公司出一筆錢,買斷小公司所研發的技術。美國當今許多中小藥物公司或生物科技公司都是以這種商業模式運作的。
當然,如果一個藥物研究成功,其市場銷售利潤也非常可觀。一個成功的藥物,年銷售額幾億美元甚至幾十億美元是常事。不管是生物科技還是傳統的藥物科技,一旦完成了產業化過程,產品的生產成本只占銷售價的很小一部分。所以說,藥物研發成本的高低,很大程度上決定了藥物的生產成本的大小。藥物研發的經費雖說高得讓人吃驚,但實際上只是日后生產成本的預支而已。如果投資者能從這個角度看生物科技和藥物科技的研發成本,那么投資人對藥物開發的前期投入和病人對各類藥物的高價位想必都會有一個全新的認識,會少許多抱怨和不平。
如果投資者決定了要投資生物科技和藥物科技,下一步要做的事就是確認該投資哪一領域的生物科技和藥物技術。一般都會選擇投資新藥。新藥上市成功后也許利潤很高,卻也有他們的內在缺陷:即藥物副作用在大規模行銷后很長時間才會顯現出來。如果發生這種事情,不但前期投資可能血本無歸,還要面對日后客戶的無休止的訴訟,讓許多藥物公司吃不消。生產胸部硅膠填充物的道康寧公司曾因此產品而獲得了豐厚的利潤,后也因謠言滿天。大量隆胸美人到處告狀,公司花了幾百億美元與所有隆胸人和解而破產。藥物公司先發后虧的例子不勝枚舉,許多都是與法律責任息息相關的。
關鍵詞：成本管理；成本控制；價值鏈
一、成本控制的相關理論
（一）成本控制的含義
成本控制是企業為保證自身的經營目標，運用各種成本管理方法，將各項成本掌握在一定范圍內的活動。狹義的成本控制是指在生產過程中或執行成本時實施的控制，其目的是使實際發生的成本與既定標準成本盡可能地接近；廣義的成本控制是指企業從長遠利益出發對成本實施全面、綜合的控制，不僅包含事中控制、事后二次控制，還包括成本產生之前研究開發、決策和計劃等階段的控制。
（二）成本控制的目標
除了達到降低成本的基本作用之外，成本控制還能夠配合企業各種戰略的實施，通過力爭實現企業成本最優化為企業謀取更大的競爭優勢；充分利用有限的現有資源，提高資源的利用效率；利用量、本、利之間的聯動關系，盡可能多地為企業獲取價值，以實現價值最大化的目標。
（三）成本控制的方法
1.作業成本法是以作業成本為關鍵控制點的一種成本控制方法，通過對作業流程的控制來實現對成本的控制。2.目標成本法是一種按照既定目標對成本發生的整個過程進行控制的方法，涵蓋采購、生產、銷售的等經營環節。3.標準成本法是指企業根據生產經營的需要為各個環節設定好指標標準，并遵循指標對成本進行控制的一種方法。
二、工業企業成本控制現存的問題
（一）成本控制范圍狹窄
大多數工業企業采用的是傳統成本控制方法，成本控制范圍主要集中在生產過程中，只關注生產消耗的原材料、人工及制造費用等，注重產品生產階段的成本控制，沒有實施對流通環節、研發設計環節的成本控制，不考慮生產環節之外的其他經營環節和外部經營環境的影響，忽視企業價值鏈的作用。隨著管理科學的不斷發展，能夠適應企業外部環境影響的成本控制已成為成本管理發展的必然方向。企業生產經營的目標由追求自身利益最大化轉變為實現客戶價值最大化，通過分析企業內部價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈對企業的戰略路線做出合理規劃，結合“上下游”企業關聯開展成本控制活動。
（二）成本控制未深入到作業層次
傳統成本管理采取的主要手段是通過節約各類消耗來降低成本。但盲目的單純以降低成本為目的，不惜降低產品質量和對客戶的服務，雖在短期內實現了節約成本費用，但對企業的長期持續發展會產生巨大的負面影響，甚至是毀滅性的打擊。企業應當以前瞻性的眼光，從現代成本管理視角出發，更多關注市場效益的創造，在經營的各個作業環節做好成本控制，投入先進技術、優化資源配置。不再把產品成本作為成本控制的唯一對象，而是以作業為層級，將資源作業、作業中心、制造中心等均作為對象，對成本進行全過程控制，不論費用支出是否與產出有直接關系，只強調發生的合理性。
（三）成本控制主體單一
多數企業的成本控制主體是公司高層管理者和財務部門，其他部門及員工尤其是一線生產員工不參與到其中。上述兩者雖在成本管理中占據主導位置，掌控著成本控制的方向，但并不是成本發生的直接參與者，存在專業的局限性。成本管理責任沒有落實到成本發生的部門和個人，使其沒有形成成本意識，不能主動尋找降低成本的途徑。得不到成本發生主體的支持，成本管理不能落到實處，生產經營過程中依然存在浪費現象，嚴重影響成本控制效果。
（四）成本控制信息化程度不高
隨著信息化技術的推廣和計算機應用的普及，許多企業已經開啟了信息化管理模式，但采購、庫存、銷售、物流、人力資源、財務等子系統缺乏緊密的聯系，各部門在傳遞信息過程中容易出現這樣那樣的問題，給財務成本管理信息系統準確有效地采集數據帶來一定困難，導致工作效率降低，引發成本上升。此外，會計信息系統數據存在滯后性，不能對成本進行提前預測，無法為成本管理者事前決策和事中控制提供支持。
三、完善企業成本控制的對策
（一）實施基于價值鏈成本控制
目前全球經濟一體化的趨勢日漸明顯，企業面臨承受來自各方的壓力。單獨依靠降低產品成本已不足以幫助企業應對挑戰，必須從多方面優化成本，以保持競爭優勢。通過分析、管理企業價值鏈可以優化企業價值活動，從而提高經營績效、保持競爭優勢，實現企業的價值最大化。價值鏈成本控制以滿足顧客需求為目標，通過優化作業流程來增加產品的成本競爭優勢，是集多元化、復合型的成本控制過程，將各個作業中心作為負責人，所有處于產品價值鏈條上的企業都參與其中。生產經營過程的每個環節都會產生成本費用，伴隨著資源耗費創造新的價值，企業想要有效地實施成本控制，必須分析企業價值鏈并制定基于價值鏈的成本控制措施。
（二）為各作業環節建立成本控制制度
企業必須將成本控制落實到各個作業環節，明晰相關部門職責，避免重復、無效作業，再造低效流程。重組生產流程剔除不必要生產環節，合理安排生產要素；整合工作流程，減少不必要分工，取消不相關環節、減少不必要層次，確保必要環節運作的暢通有效。各流程、環節之間要進行良好的銜接，提高工作效率，優化生產流程，壓縮企業成本以提高收益。打破傳統職能型組織結構，在成本、質量、服務和速度等方面進行改善。
（三）完善成本控制機制
把經濟效益作為管理的重點，將成本控制放在第一重要位置，樹立全員成本控制思想觀念，推行成本責任制。建立完善的考核制度，細化成本項目，實現節獎超罰，使責任與利益相結合，讓每個部門、車間都行動起來，每個員工都參與其中，最大限度地調動全體員工的積極性和主人翁責任感，每個員工都負有成本責任和自覺參與的意識，將成本控制作為企業文化深入人心。
（四）建立現代化成本管理信息系統
使用先進的成本管理信息系統是促進成本管理發展的必要手段，企業應加大人力、財力的投入，以滿足成本管理工作的需要。專業的成本管理信息系統幫助企業實現數據的信息化、流程的規范化，會計成本信息可以得到準確、及時的傳遞，保證成本核算的準確性、實時性，為實現財務集中管控提供準確的數據基礎保障。同時，可以加強費用預算管理，幫助企業確定內部成本控制標準，制定考核依據，提供權責明確的過程控制，實現管理會計職能，提高財務管控能力和整體運營效率，是責任會計體系實現的有力支撐。
四、結論
總之，企業要想謀求更大的發展，除了依靠技術和資金的優勢之外，成本管理成本控制也非常重要。成本控制是企業經營的重要組成部分，是管理活動的永恒主題。對成本進行合理控制，不僅能有效提高企業的盈利能力、增強核心競爭力，在進行成本控制的同時能夠發現經營的薄弱環節，通過對其的改進來提高企業的整體管理水平，使企業在競爭中立于不敗之地。
作者:于洋 單位:哈藥集團三精制藥有限公司
參考文獻：
[1]劉海剛.基于價值鏈的DLL公司成本控制研究[D].大連：大連理工大學碩士學位論文，2014.
(一)不明確的成本控制目標
各級的企業管理者一味的追求企業的考核目標，沒有結合礦產資源的具體情況進行成本節省，其后果就是僅僅的壓縮成本，提高利潤，最后成本管理中出現盤根錯節，管理錯位，產生短期利潤增長的現象，然而其實質是阻礙礦業資源的長期發展的，這種做法沒有從根本上去解決好礦業資源面臨的問題，如如何控制好的資源師管理者需要解決的重大問題，管理者要做的不是從表面上去壓縮所謂的考核成本，這是一種單一的考核辦法，這是管理者缺乏系統思考的表現，在成本管理的過程中每個細節都要顧全，是不能僅僅從單一因素去解決的，而且這樣做的后果往往就是管理錯位，越權出現的情況。
(二)不科學的成本控制觀念
會計大多固守傳統的成本觀念，不謀全局。實質上礦業企業需要的是積極探索和完善礦山生態恢復補償機制，礦權交易稅費機制、礦業企業經營誰給管理機制，完善企業內部經營管理機制，全面推進礦業開發管理規范法、科學化和制度化，建立合理的補償機制，合理的平衡縣補償標準，盡最大努力保障群眾利益，避免群眾因補償不均衡、不到點、不到位出現影響礦民工作情緒，這種機制實際也是為礦業創利潤的表現，從數字上看會增加成本，但是這種機制所帶來的隱形成本是降低的，為礦業企業的未來發展立下好的口碑，這樣給企業的員工增強信心，讓企業在人性化上實現突破，企業的長遠成本是降低的，因此管理者要將目光放的更加長遠，這種成本控制辦法體現的是全局思想，管理者要讓醫師成為企業發展的第一先導。
(三)不健全的控制制度
盡管礦業企業一直在成本標準方面做了大量嘗試性的工作，但是至今也沒有形成一套完整的礦業成本管理體系，缺乏客觀、準確的和適用的成本管理控制標準。礦業企業有比有別于流通以及制造類的行業，必須具備自身的一套成本管理標準才行。
二、如何解決企業成本管理存在的問題
一方面有效的控制方法才可以促進礦業企業的長期發展，及時引入科學有效的控制手段和控制觀念。另一方面，從宏觀的角度進行調控，通過把礦產企業的價值鏈作為控制對象，側重成本源流控制，與企業的環境相適應，就能很好的解決企業成本困擾問題了。
(一)建立和完善礦產企業的成本控制體系
企業成本控制目標是成本控制。企業要堅持統一領導，分級管理、行成相互分工，相互協作，全體員工齊心協力控制好大局。優化人力資源，積極出謀獻策，為企業的良好發展貢獻力量。通過實行成本管理控制，能夠對企業成本進行良好的預測和估計、便于日常控制和事后考核，以便形成全員、全過程、全方位的成本控制體系，從而達到良好的經濟效益。也可以在一定程度上提高企業的競爭力。
(二)增強財務人員的成本意識
財務人員時刻加強思想上的歷練，，只有培養了自身的降低成本意識，才能逐步具備控制成本的能力，另外財務人員一定要培養好自身能力，扎實自己，那么才能在錯綜復雜、瞬息萬變的時勢情況中從容應對。
(三)形成合理的生產機制
將成本資源優化成本與生產的合理性密切相關，通過合理的生產輪換機制，有利于降低各項設備成本，加快改良生產，打破現有模式，建立生產的新模式，達到通過降低生產成本來降低成本的效果，，堅持成本可控機制，降低成本，形成成本優化意識。通過生產和防治結合達到高效益低投入的目的。
三、結束語
1、企業管理的標準化
標準化是現代企業的一個標志。企業從生產，加工，銷售，都是按照標準化去要求的。只有這樣生產出來的產品才會是標準化的，才能各項指標都能達標，也能是消費者滿意。
2、企業管理的系統化
從制造企業的組成來看，企業就是一個系統的管理體系。這個系統與內外部都有著緊密的聯系，不僅包括，原料，產品，資源，財力，物力還包括外部的競爭者，銷售商。只有把企業看成是一個系統，才能使這個系統緊張有序地運轉。
3、企業流程化管理
很多企業都存在著各個職能部門，這些職能部門在企業中并存，但是很容易產生各種各樣的接口。一旦這些接口存在，很可能使各個職能部門之間相互推諉，扯皮。這樣就嚴重影響了企業的發展。要想阻止這些就接口對企業造成的不利影響，就必須使企業的管理流程化。這樣下來，各個部門就不可能在相互推脫責任了，從而使企業的管理更加有效。
4、企業管理信息化
信息化是任何一個企業的必經之路，企業只有不斷地吸取外面源源不斷的信息，才能使企業掌握更多你的信息資源，從而從信息化中獲取更多的利益。實現企業的資源共享，知識共享，信息快速傳遞的目標。
二、制造企業的成本控制方法分析
（一）采購環節的成本控制方法
據有關資料統計，在生產型企業中原材料成本占到大約總成本的百分之六十到百分之七十，所占的比重相當大，因此在企業生產過程中應當節約材料降低成本。下面介紹四種控制方法：
1、建立原材料采購計劃和審批制度
原材料的采購關乎企業的生產和銷售，保證了企業的正常的生產經營活動順利進行。企業要選派一個生產負責人負責記錄企業每天生產經營、原材料儲備情況，通過計算得出原材料采購量。然后填制原材料采購單，上報采購部門。一般來說，采購計劃是需要由采購部門來制訂的。采購部門制定采購計劃不是憑空制定的，是根據生產負責人的記錄去確定的。采購計劃制定后，需要上報財務部經理后，并呈報總經理批準。總經理批準后，以書面方式通知原材料供應商。企業的訂購量一般都是比較大的，所以對原材料的采購要根據不同的情況采取不同的方式。如果，原材料的采購量比較大，就努力爭取到廠家的最低折扣。如果原材料的采購量比較少的話，可以采取零星采購的方式。還需要根據每天的使用量，在確保有效庫存的情況下按照計劃和預算，計算出最佳訂貨點。這樣的話，既能保證企業對原材料的需求，也充分解決了倉庫費用問題。
2、建立嚴格的采購詢價報價體系
首先是，財務部應設立專門的物價員，定期對日常消耗的原料以及進行市場調研，以尋求價格最低的商家。對原材料的報價進行分析后作出反饋，發現有差異時應及時向相關部門反映并督促糾正。同時采購部門可以根據采購需要，采取招標的方式進行購買所需物品，在此可以亮化采購過程中確定物價的標準，防止不正當企業采用賄賂等不法手段取得供應原材料的資格，為企業提供質量不達標準的原材料，這會對企業造成更大的經濟損失，因此在采購過程中要嚴把質量關，事先預防對企業造成不必要的損失。
3、建立嚴格的采購驗貨報損制度
嚴格按照采購驗貨報損制度對原材料采購驗收把關。對于報損應由生產和施工部門主管上報財務庫管，按照實際的品名數量填寫報損單，報損單需由采購部經理鑒定以后才能報損。
4、建立嚴格的原材料、配件出入庫及領用制度
在最基層的直接對原材料使用的工站人員對原材料的使用情況最為清楚，用一定的統計手段統計出最為合理的原材料耗用標準，相關部門并以此為依據制定出原材料的領用標準，做到既不過分苛刻要求工站員工對原材料的小心使用（過分的對原材料使用的要求可能會造成員工在生產過程中為避免對原材料的浪費而降低生產速度，這也是企業管理者應該考慮到的問題），也能把原材料的浪費控制在合理的可為企業所接受的范圍。通過這樣層層把關，嚴格管理，可以大大降低材料消耗、降低材料成本，從而有效地降低產品成本。
（二）生產過程中成本控制的方法
1、對人工及固定資產的控制方法
生產過程是產品成本形成的主要階段，這個階段產品所消耗的材料、人工費用和需要計算入成本的費用是產品成本形成的主要部分，因此生產過程成本的控制需要做到很完善。為調動全體人員對成本控制的積極性，企業各部門以及各級員工都應明確成本控制的權限和責任，建立健全成本控制的責任制度。各部門對閑置固定資產的處理也會影響到生產成本，應該把閑置不用的固定資產上交到相關部門保管，以減少相關的固定資產折舊費用計提，以此來減少產品的生產成本；對于閑置、重疊作業崗位的員工，應進行適當的人員調動，達到對人員的充分利用，以減少工資方面的費用支出，為調動工人對工作的積極性，各單位部門還應有分配本單位獎金的權限，例如對每月全勤的員工發放一定的獎勵等。
2、對生產工藝和技術要求的成本控制
隨著工業技術水平的發展，生產技術水平對生產成本的控制也起到了一定的影響作用，所以企業為了達到一定生產數量的需求，需要對生產設備，生產技術水平有相應的提高。生產設備的更新換代，要考慮購進新生產設備在允許的折舊年限內生產產品的平均成本，與更換新設備前的產品平均成本進行比較，比較后選擇出較優的設備選用方案，降低生產成本；另外對技術水平的要求在提升的同時，也應該注意過分追求高新技術帶來的過高成本，如果企業采取新的、行業內頂尖的生產技術，的確能夠提高產品的生產速率，產品的合格率，但是過高的合格率又對生產設備有嚴格的要求，對技術也有較高的要求，這是相互作用的關系，在此過程中，新設備的成本，對新技術人員工資待遇方面的成本都應考慮在內，選擇既能滿足產品生產需求，又能保證一定的、企業能夠接受的產品合格率。
3、制定合理的獎懲制度
對生產車間確定效率、運轉率、合格率、一等品率等，根據這些標準制定合理的現金產量指標，然后把員工的實際產量與產品的優良等級化分直接與工資掛鉤，在此基礎上加減質量考核獎懲，把根據預算成本的百分之五到百分之十的比例作為獎懲，使處在生產過程中的員工明白并參與對成本控制的重要性，控制節約成本不僅能使企業受益，還能使員工自身受到優惠，如此員工還有什么理由不節約成本，在自身的工作環節中承擔自己的責任呢？
（三）銷售環節成本控制的方法
1、運輸成本的控制方法
因為產品的生產和銷售需要大量物與物的轉移，所以要用到運輸，對于運輸成本，產品的銷售究竟是采用自行運輸還是由貨運公司運輸，兩者各有利弊。如果貨物或是原材料一次運輸量過少，如果采用自行運輸的話，運輸成本過高，則應選擇由貨運公司運輸；如果貨物或原材料數量超過一定的范圍，自行運輸比較劃算，應選擇自行運輸。總之，在運輸物品之前，應當預先計算采用各種運輸方式下的運輸成本，采取最優的運輸方案，降低運輸的成本；產品的數量在達到規定的數量時，才可以裝車輸出。在對零星貨物配送的時候，配送的路線安排也很重要，合理的安排貨物運送路線，不僅能夠節約運送時間，還能縮短行駛總路程；盡快的安排貨物的運輸，盡可能早的完成運輸，早日完成運輸結算，可以減少貨物在運輸途中由于運輸時間過長而導致的貨物不可避免的非人為損耗，減少不必要的損失。
2、倉儲成本的控制方法
倉儲的成本控制一直以來都是一個難題，也是很多企業都為之發愁的事項。以來是因為建立大規模的物流中心，把過去零星的庫存集中起來進行管理，對一定范圍內的用戶進行直接配送，這是看上去是一個優化倉儲布局的一個重要表現。但其實并不是這樣的，倉庫的減少和庫存的集中，并不意味著費用的減少，這樣做反而有可能增加運輸成本。這是很多企業百思不得其解的。因此倉儲成本的控制的關鍵就是，要在倉儲成本，運輸成本、以及配送成本的綜合角度來考慮倉庫的布局問題，使總的物流成本達到最低。倉庫的成本控制的方法有很多，現在我們來簡單介紹一下在庫存管理中經常使用的ABC分類管理法。我們大家知道，倉儲管理的關鍵重點是管理庫存安排，提高保管效率。我們提到的ABC分類管理法的原則主要有兩點，第一，抓住關鍵的少數，也就是說，我們忽略普通的大部門只來說這關鍵的少數。第二，突出重點。這個原則跟第一點還是有相似之處的，他講的是針對不同的貨物有不同的管理方法。舉例來說，針對品種少但占用資金額高的A類貨物，必須嚴格逐項控制;而對于B類物資來說，主要是把它看做是一般控制對象，需要似情況的不同根據而采取不同的措施;但是對于C類物資，則不作為控制的主要對象，一般只采取一些簡單的方法控制即可。這是倉儲控制的方法之一也是最有效的方法，他對于降低倉儲的成本起著關鍵性的作用。同時還要加強倉庫的內部管理，提高倉儲人員的工作效率，降低日常開支。在物品保管中所需的費用雖然很多，但是各項費用支出都有要有一個清清楚楚的明細，必須納入企業的計劃之中，節約使用。
3、銷售管理費用的控制方法
（1）對應貫徹市場戰略的營銷實施方案，擬訂投入計劃后，制定完整的預算方案，以保證其投入的整體效益。
（2）因為銷售費用也涉及到繳納稅金的問題，而稅法也有相關規定銷售費用中的某些部分準予稅前扣除，也可以通過少交的可抵扣的稅費相對增加企業利潤，因此也需要對稅費部分進行考慮。差旅費:差旅費，是指出差期間因辦理公務而產生的交通費、住宿費和公雜費等各項費用。因為沒有明確的規定報銷額度，通常都是按照《企業財務通則》只要出差人員話費合理，且不應由個人來支付的費用，都可以全額報銷。展覽費：可以按做銷售進行處理，按照百分之十五的扣除標準進行扣除，但不得超過總銷售收入的一定百分比。其他的稅前項目在此不做過多列示。
三、綜合降低企業成本的方法
（一）財務管理預算化
財務管理預算化，是指企業各部門都要圍繞實現預算開展各項經濟活動。企業決策執行機構有固定的預算的方法，一般來說他們按照財務預算的具體要求，按季分月下達預算任務。
（二）使用專業化的成本管理軟件
通過使用專業的成本費用預算軟件代替復雜的手工核算，又為成本費用控制及預算管理軟件輕松實現財務集中管控，數據集中、管理集中，報表的時效性等保障基礎數據的準確性。
（三）領導重視財會工作
傳統的成本控制將成本局限在產品生產環節，沒有擴展到產品設計環節和產品銷售環節，在管理上側重于事后管理，忽視事前的預測管理和事中的控制管理。而現代的成本控制是指企業在生產經營的整個過程中都按照計劃的成本目標，對實際發生的成本和費用進行控制和評價，及時反饋和修正偏差。實施成本控制可以使企業有效完成預定的目標，不斷降低成本，提高企業的經營成果。在現代企業管理中，成本控制的重心正逐漸轉向企業的戰略目標，注重將采購、技術和財務等領域全面與競爭對手的成本進行比較分析，這不僅有利于成本的預測和決策，還有利于企業選擇正確的經營戰略。
1.1成本控制可以提高企業的贏利能力市場經濟條件下，企業在激烈的市場競爭中要想生存與發展就需要不斷地提高贏利能力。成本作為生產耗費補償的衡量尺度，對于企業的贏利能力至關重要。因為利潤=收入－成本，在激烈的競爭中，企業對于價格的控制能力是有限的，在其他條件不變時，成本越低，利潤就越大；反之則越小。企業成本越低，企業的利潤空間也越大，尤其在企業面臨降價風險時，抵御風險的能力也越強，企業的生存發展越有保障。只有企業提高了贏利能力，企業才有資源提高產品質量、創新企業產品設計和增加產品銷售量，從而實現良性循環。因此企業的持續生存和發展要依賴于成本控制。
1.2成本控制可以提高企業競爭力企業的競爭力一般來源于低成本優勢和產品的創新性。產品創新通常需要消耗大量的財力、物力和人力，并且面臨創新不被市場接受的風險，這就使得很多企業的競爭力依賴于低成本優勢。在企業的產品生產和銷售過程中，成本對于產品的價格起決定性作用。在其他條件不變的情況下，企業產品的銷售競爭力主要由企業產品價格來決定，成本越低價格越低，企業的銷售量越高，企業的市場地位越牢固。企業經濟效益提高，企業才能去提高產品質量，創新產品設計，為企業提供更強的競爭力，否則企業可能會在價格戰的初期就陷入泥潭之中甚至被市場淘汰出局。因此成本控制對于提升企業的競爭力至關重要。
2企業成本控制中存在的問題
企業想要更好地進行成本控制就要對成本控制中存在的各種問題有清晰的了解。
2.1成本控制觀念落后現階段，很多企業的成本控制觀念還是集中于產品的生產環節，忽視產品開發設計和產品銷售環節的成本控制。企業總成本包括開發設計、生產和銷售等各個環節的成本。隨著技術進步和先進工藝的使用，生產環節的成本在總成本中的比重相對下降，開發和銷售成本的比重在不斷上升，忽視開發成本和銷售成本的控制會損害企業的長遠發展。如果企業只注重生產成本的控制，盲目擴大產量來降低成本，就會導致產品積壓，以致浪費企業的現金資源。此外，企業若只關注降低產品生產成本而忽視產品質量，通常會給企業造成致命打擊。
2.2成本控制制度不健全目前很多企業的成本控制制度不健全，其設計的成本控制制度存在缺陷或者是制定了控制制度但是沒有執行。成本控制制度只有設計合理且得到恰當的執行才能為企業成本控制服務。成本控制制度不健全主要體現在以下幾個方面。
(1)企業的各個部門之間沒有明確的分工和責任，權力混亂。企業人員在執行成本控制制度時沒有相應的權力或者有權力者人數眾多而推諉責任，且得不到應有的利益，不能積極參與企業成本控制制度。
(2)企業只有生產成本控制制度，沒有采購和銷售成本控制制度，采購成本居高不下或者采購原料質量不達標，銷售費用過高，企業利潤空間較小。
(3)沒有相應的成本控制評價和反饋制度。對于超出成本控制范圍之外的不合理浪費沒有相應的懲罰制度，對于合理控制成本的沒有適當的獎勵，企業人員沒有控制成本的積極性。
2.3有關成本的核算信息失真現代企業成本控制理論要求企業將成本控制作為企業生產經營活動中的重要組成部分來看待，但是很多企業都沒有意識到這一點，他們只是根據國家的法律法規來進行成本控制和核算，沒有制定相關的企業章程。一些企業管理者受利益驅動，或者虛高業績牟取暴利或者壓低業績偷稅漏稅，對成本資料進行造假；另外，企業內部沒有制度約束管理者的虛假核算。成本信息失真不利于企業進行成本控制，也不利于國家的經濟發展。
3解決企業成本控制有關問題的決策
3.1樹立新的成本控制理念在市場經濟環境下，企業的首要目標是獲得生存，即獲得經濟效益，企業應在保證產品質量不下降的情況下以盡可能少的成本投入來獲得盡可能多的經濟利益。企業管理者應樹立新的成本控制理念，遵循成本效益原則，避免在追求降低成本的過程中損害產品質量。管理者應該將注意力轉移到生產經營活動的全過程中，降低產品開發、設計和采購、銷售等各個環節的成本。此外，管理者還應對全體員工進行教育和培訓，樹立全員成本控制理念，充分發揮成本降低的潛力。
3.2建立健全成本控制制度企業管理者應該建立健全成本控制制度，靠制度來規范企業的成本控制。
(1)建立權責利清晰的成本管理組織機構，如采購部門對采購環節的成本負責，依據企業采購政策嚴格控制采購材料的采購價格；生產部門負責生產環節的成本控制，對生產過程中耗用的料工費負責；銷售部門按照企業的銷售政策銷售，嚴格控制銷售折讓和折扣，減少銷售費用。
(2)成本控制制度：健全產品生產成本控制制度，規定生產成本的開支范圍和各環節的消耗定額，明確生產環節的控制目標、消耗標準和料工費等；對于非生產性支出建立歸口分級控制制度。
(3)成本控制評價和反饋制度：定期對企業各環節的成本控制進行評價，建立暢通的反饋機制，對于超出預算的成本由適當的人員分析其原因，對不合理的浪費行為給予懲罰。
一、煤炭企業成本控制的特點
我國煤炭企業成本控制呈現以下特點：（1）煤炭企業生產全過程遍布井上和井下，點多面廣線長，使用的機械設備、施工材料投入都很大，需要核算項目很多，成本結構比較復雜；（2）煤炭開采受自然環境的影響比較大，造成其成本構成差異相當大，生產成本控制的標準很難統一；（3）煤炭開采屬于勞動密集型產業，勞動力需求量大，工資成本及相應補貼投入較大；（4）材料成本及維修費用投入很大，煤炭企業的正常生產經營采用的采掘、支護設備的自身造價較高，維護管理費用昂貴。在煤炭企業激烈的市場競爭中，行之有效的成本控制措施是其保持競爭優勢的重要手段，并貫穿其生產經營全過程。
二、煤炭企業成本控制現存問題
1.成本管理思想落伍，領導對企業成本控制的認識有待加強
煤炭企業的成本管理主要包括生產和銷售兩個方面。在實際生產中，由于企業領導者對成本管理的忽視，生產過程中往往會出現資源浪費的現象，造成煤炭生產成本的提高。另外，由于忽視銷售成本控制重要性，使煤炭企業在生產及經營上難以實現全面合理的掌控，這種管理方式不僅不符合我國的可持續發展策略，長此以往還會影響企業自身利益，不利于企業的長遠發展。
2.成本控制管理方面的制度不完善，考核力度不夠
由于我國煤炭企業對成本控制管理的忽略，其在業成本管理方面的機制并不完善，成本管理只局限于成本核算及分析的基礎階段，在預測、控制和考核成本的方式等方面的重視力度不夠。另外，成本控制的信息化水平較低，與其他企業相比較落后。
3.成本考核效果差，力度不夠
我國大部分煤炭企業不僅沒有落實成本管理責任制，相應的考核手段也十分落后、單一，只注重形式，沒有實際效果。這就造成我國煤炭企業雖然有成本控制制度，但是卻并沒有真正發揮出制度的執行和落實作用。
4.成本控制范圍有限
成本管理應該貫穿在生產管理的各個環節，落實在煤炭企業的井上井下。然而實際上，煤炭企業的成本控制只局限于生產過程中的成本控制，加上成本管理制度的落后，并且對技術成本、安全管理成本、經營銷售成本等認識不明，使成本控制各個環節相互孤立，只停留在生產環節，與其他環節的聯系不大，企業管理者沒有全面的成本控制意識，使得成本控制效果達不到要求，收效有限。
三、煤炭企業基于內部市場化模式進行成本控制的影響因素
1.要有明確的市場主體
企業內部市場主體歸根到底，就是讓每一位員工都成為企業的經營者，這是推行內部市場化的基本出發點。因此，煤炭企業應積極確定各業務流程市場主體，營造煤炭企業專業化的內部市場，并且將其細化、分級，讓每一位員工真正參與到各級市場之間的內部核算和經濟往來活動中，成為市場競爭的主體，并把生產與經營合二為一，切實把員工的利益同企業利益結合起來。
2.要確定合理的內部價格
以各級市場為依托，為使內部市場化規范運作起來，要制定合理的結算單價，從材料消耗、人工費用支出等各成本項目綜合考慮，建立一套涵蓋作業價格體系和單項產品價格體系的總的價格體系。各類結算必須以既定價格為基礎，并要時刻掌握運行情況，及時調整不合理的價格。3.要有完善的獎懲考核體系推行內部市場化模式，除了要根據自身情況明確分工、落實計劃外，各煤炭企業還應結合實際情況制定內部市場考核制度，完善各種獎懲考核體系。一定要做到獎懲分明，從行政手段、價格手段、分配手段多方面進行綜合調控，確保內部市場得到健康快速充滿活力的發展。
四、內部市場化模式下煤炭企業進行成本控制的對策
1.推行捆綁式承包體系
（1）化零為整，整體構建內部承包責任體系。強化成本控制，提高經濟效益，把內部市場化運作基本要求與礦井實際相結合，構建了內部市場化責任體系。將各項經濟指標細化分解，確立了“三三制”考核責任體系，即將礦井年度目標分解到生產、經營、后勤三個項目組，并實施項目組管控下的區隊（科室）三級負責制。同時，分別簽訂項目責任書，各單位負責人根據規定，必須繳納一定數目的經營目標責任保證金，以便實行百分制月度考核，做到季度兌現。（2）化繁為簡，規范內部承包結算流程。加強基礎管理、轉變考核方式。抓基礎，理順內部承包的結算流程。按照“收入-支出=工資”的原則，通過完善計量手段，統一計量標準，每月末由分管業務科室分別將產量、進尺、材料費、電費和修理費等報結算中心，結算中心根據綜合收購價格，減去各單位實際領用的費用，下達工區工資總額。這樣不僅簡化了工資所得計算流程，也讓員工自覺形成節約意識，真正提高了職工降本的主動性。（3）化柔為剛，以績效考核固化承包經營管理成果。堅持“突出重點、抓住關鍵、剛性落實”的理念，切實以績效考核為手段規范工作流程，提升管理水平。第一，加強監督檢查，確保工作落地。對安全、生產、成本費用等關鍵指標，采取月考核、旬落實，實地檢查與專項督導相結合的方式，確保工作落地。第二，加強制度建設，強化過程控制。根據工作需要，完善制度建設，“捆綁式承包”不是放任自流，要設定底線和紅線。比如，洗煤廠有工資分配權，但是洗煤廠負責人工資控制在人均工資1.8倍以內。第三，加強剛性考核，發揮考核導向作用。通過嚴格考核，剛性兌現，并做到“三掛鉤”，即與工資獎金掛鉤，與評先樹優掛鉤，與職務晉升掛鉤，充分發揮了考核的導向作用。
2.建立二手物資“淘寶網”平臺
（1）建立內部“淘寶網”平臺，共享物資信息。由礦物資管理部門對回收修復可再利用的二手物資，按照型號、數量、交易價格等進行登記，并通過公司內網、QQ群、微信群等進行全公司，并實時動態更新，材料使用單位可以方便快捷的了解二手物資現狀、價格等信息，便于根據實際生產需要，有選擇地領用二手物資，最大限度降低費用投入。內部物資交易信息平臺實現了數據共享和信息分享，為公司內部二手材料的交易、優化交易流程，提高工作效率打下了堅實的基礎。（2）科學制定價格，提高二手物資周轉效率。根據礦用物資特性，科學分類定價，對回收修復可再利用的消耗性材料，如舊鋼筋梯、菱形網、錨桿、五小電器等，按照新材料價格30%定價；對可重復利用的周轉性材料，如電纜、皮帶、風門等，按照材料使用時間評估后制定補貼價格；同時對消耗性材料制定物資回收價格，鼓勵工區應收盡收，制定了二手物資修理價格，確保二手物資及時修復。細分二手物資內部交易價格，為開展修舊利廢奠定了堅實的基礎。（3）市場化運作，極大的降低了企業材料成本。在工程結算單價不變的情況下，使用單位選擇使用二手物資，大大降低了工程施工成本。降成本就是加工資，激發了工區主動使用二手材料的積極性。2016年以來，延米巷道工程同比降低材料費用投入約35元/米。長期以來，周轉性材料無法作為工程結算成本，直接考核工區，只是考核使用單位丟失、損壞，導致工區不愿領二手材料。盡管有相關物資管理辦法強制約定工區領用舊材料，但是實際操作過程中，工區往往以工程達標、雙基建設為由，拒絕領用舊材料，制度執行非常被動，執行補貼價格后，工區領用二手周轉性材料，公司按照補貼價格支付一定的費用。比如，工區領用舊皮帶，公司按照5~30元/米不等價格支付施工單位費用。對施工單位來說，就是補貼收入，從制度考核上提高了工區使用舊材料的積極性，變被動為主動，盤活存量，降低新周轉性材料的投入。2016年，臨沂礦業集團菏澤煤電有限公司同比節約材料費用支出1000余萬元。
3.設立設備修理費用基金
（1）預提設備維修基金，全周期考核降低維修費用。為降低設備項修、大修費用，延長設備使用周期，探索試行設備全周期維修費用考核制度，即對新安裝的工作面，在試生產前，由公司設備專管員、采煤工區負責人等組成現場鑒定小組，結合該套設備使用年限、狀態、該工作面預計可采儲量等，確定噸煤維修費用預提基金，由公司與采煤工區簽訂設備運營管理協議，待該工作面生產回撤完畢后，對比實際發生的維修費用予以考核。例如，2016年，公司4301工作面試生產前，由公司與采煤工區共同鑒定協商確認，該工作面設備維修費用基金提取標準為6.5元/噸，該工作共計回采原煤112萬噸，提取維修費用基金715萬元，設備回撤升井后，公司機修廠對該套設備進行維修保養，共計發生費用680萬元，對比預提的維修基金，工區獲得獎勵35萬元。設備保養不及時，拼設備組織生產的現金得到了有效控制。（2）加強過程控制，全面施策降低設備運營費用。以全面預算為抓手，從源頭控制新設備投入，年初嚴格按照年度生產作業計劃，結合公司設備總體運行概況，控制新設備投入。加大油脂、水質管理，加強油脂使用過程控制，確保油脂品味達標、使用清潔規范，投入井下純凈水設備，工作面液壓支架系統全面使用純凈水。完善建立了生產系統設備維護保養管理制度，加大設備日常維護監管力度，重獎重罰，全方位提升設備運行質量，提高設備運行效率，降低運行成本。2016年，公司設備綜合運行成本同比下降約4000萬元。
五、結語
本文闡述了我國煤炭企業成本控制的現狀及存在問題，分析了煤炭企業基于內部市場化管理模式進行成本控制的影響因素，并對其運行的關鍵問題作了進一步認識。臨沂礦業集團菏澤煤電有限公司通過開展內部市場化管理，探索出一系列行之有效的成本管理體系，值得其他煤炭企業參考和借鑒。
作者:趙治國 單位:臨沂礦業集團菏澤煤電有限公司
參考文獻：
[1]陳俊杰.淺談煤炭企業內部市場化管理[J].山西焦煤科技,2010(4):51-56．
